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不同的領(lǐng)導因進入企業(yè)的時間長短不一，在企業(yè)中的資格優(yōu)勢不同，面對員工的心理需要，采用的方法和手段應(yīng)不一樣。

“初來乍到”

這時，領(lǐng)導面臨員工的種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，后來又無法兌現(xiàn)承諾時，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動。

對于“新官上任三把火”，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領(lǐng)導，“燒火”時也應(yīng)該慎重，因為因思考的角度不同，對問題的看法也可能截然相反，在原來看來不理解的東西，到了領(lǐng)導崗位后，你就可能理解。任何新任領(lǐng)導，無論自己多么強大有力，對整個組織來說，也是處于弱勢位置。所以，新上任的領(lǐng)導不要輕易改動組織規(guī)則和制度，等了解了全部情況，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案。

“站穩(wěn)腳跟”

領(lǐng)導度過了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導之間相互有了一定的認識和了解，員工大致了解了領(lǐng)導的思路，領(lǐng)導也對原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個大概了解；此時，領(lǐng)導逐漸由弱勢轉(zhuǎn)為強勢，就可以立新制度，設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時侯，應(yīng)把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺，這是隨機的。

“老領(lǐng)導”

成了“老領(lǐng)導”，也就意味著行將進行下一輪興替。領(lǐng)導此時自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因為一個領(lǐng)導畢竟有自己的局限。此時的領(lǐng)導該怎么*？按部就班進行，同時在制度框架范圍內(nèi)盡量滿足員工的需要，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因為，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛，為了組織的生存發(fā)展大計，大家付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的。不然，組織就不平衡了，一個不平衡的企業(yè)就有可能出問題。

到此，也許有人會說，前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工，不必等到后期再還。回答是：不行！前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會感覺他應(yīng)該得到的那一份少了，心理就不平衡，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說了，也不會有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。