惠普中國區(qū)總裁孫振耀連續(xù)兩期在《IT經(jīng)理世界》撰文，以自己的個人經(jīng)歷談惠普的目標管理法和如何培養(yǎng)員工領導力。他第一句話就把我吸引住了： “30年前，一個惠普實習生的挫折，成為領導力培養(yǎng)的萌芽。”而第二篇文章的故事也非常有啟發(fā)：“20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做 Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。”

他三十年前的挫折是：

1977 年，作為計算機系的三年級學生，我來到臺灣惠普計算機中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的 “職位說明（position plan）”。他告訴我，這個工作是做什么的，有什么樣的價值，最重要的工作內(nèi)容是什么，以及公司對這個崗位的評價標準。 

看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當時我感到難以理解，對一個剛入門的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？ 
開始工作后，我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境，和我所設想的大不一樣。在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設定了工作目標，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達成目標的方法。在完成工作的過程中，每當我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。 

在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽命行事”的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之后，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標，希望能夠更好地體現(xiàn)團隊價值和個人能力。 

這個時候，已經(jīng)快到年末，也到了該進行業(yè)務審核（Audit）的時候，我主動提議設計一個與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團隊應對審核，我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設定的目標。出乎意料的是，由于經(jīng)驗不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設計工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說，對不起，我沒有完成。 

經(jīng)理當時的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓斥我，只是輕聲對我說：這個責任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來完成。 

回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老板溝通工作進度，同時也深深自責由于我的錯誤影響了團隊，辜負了經(jīng)理和大家的期待。

他從這次挫折經(jīng)驗總結說：“幾年后，我從工程師、銷售員，一步步成長為中高級經(jīng)理，在不斷提高自己領導力的同時，也開始試圖培養(yǎng)后來者的領導力。直到這時候，我才突然領悟，一個職業(yè)經(jīng)理人的領導力培養(yǎng)，就是從類似當年的失敗經(jīng)歷中，悄然萌發(fā)的。”

他喜歡上惠普的工作方式，也就是“目標管理法”。孫振耀認為“目標管理法(MBO，Management By Objective )”最培養(yǎng)員工領導力最有效的方法之一：

首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標；其次，自己提出達成目標的方法，并征得經(jīng)理的認同；然后，在定期進行的進展評估中，與經(jīng)理和團隊成員分析現(xiàn)狀與預期的差距，找到彌補差距或超越目標的各種途徑；最后是績效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標基礎上，制定新的目標。

惠普“目標管理法”的定義是：

首先，設定目標（Set Objective），目標的內(nèi)容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。 

其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。 

第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。 

最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

孫振耀在第二篇文章中講述自己從工程師轉做銷售的經(jīng)歷，我們每個人在職業(yè)生涯中大概都會有這種從內(nèi)部工作轉向外部工作的轉折點，沒有人點撥或自己頓悟，很難跨越。孫振耀的故事是這樣的：

20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。 

就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標――促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標管理法，在確定目標之后，業(yè)務人員需要在惠普標準商業(yè)準則及公司政策范圍內(nèi)，自己動腦筋想辦法，開展工作。 

這家客戶的辦公地點距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數(shù)幾次的會面，我與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普產(chǎn)品。我當時認為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質，性價比等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。 

就在我為業(yè)務進展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進展總結（Review Progress）”中，通過對比預期目標和業(yè)務現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務推進方式。當知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？ 

當時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅車前往會見客戶，當面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結下了友誼。 

短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務。 

在這個故事中，重點不在于銷售技能（我當時是個新手，尚未認清銷售的基本技能），而是我的經(jīng)理如何實踐惠普目標管理的精神。我們制定了一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標，而具體的工作方法由我自己決定，經(jīng)理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，而在我感到困惑時，經(jīng)理不是告訴我應該怎么做，而是扮演教導者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開始領悟銷售技巧，培養(yǎng)獨立判斷的能力，這種自我學習的效果，遠遠好過耳提面命的指教。

孫振耀以此來介紹設定目標的一些要點――“ 結果與過程并重，人與事并重，分享與共識是實踐目標管理的重要精神。”

首先，目標要具有關聯(lián)性。任何組織、團隊和個人的目標，都不能孤立于公司總體目標之外，在一個企業(yè)內(nèi)部，每一個目標都要具備上下關聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標服務。 

其次，目標要具備階段性。一個終期目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結束時間，檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。通過這種方式，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。 

第三，不能只設定結果目標，還要設定過程目標。我們乘坐民航客機，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務和機上飲食。在這里，準時抵達是結果目標，避免顛簸等就是過程目標。對企業(yè)來說，這就意味著不能為了結果目標如財務指標，放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度，團隊合作效率，創(chuàng)新，遵守公司政策等等。