這篇文章是應(yīng)編輯的要求，根據(jù)“告訴你一個真實的績效考核”縮寫而成的。

錯誤的不是答案，而是問題本身。

企業(yè)在導(dǎo)入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術(shù)和細(xì)節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失。

讓員工對不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)

某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo)，獎金受到影響。

這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強(qiáng)勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非常客觀的原因。

這個例子反映的是一個普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認(rèn)為績效考評的尷尬之處在于，“評估的是個人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。”

一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經(jīng)說過這樣的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰(zhàn)場，我就不得不拋開個人感情。指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當(dāng)成人，而是把他們當(dāng)成一堆螞蟻。”

這并非是將軍的無情，而是反映了一個殘酷的事實：作為軍隊的首領(lǐng)，在很多時候他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現(xiàn)象在軍隊當(dāng)中普遍存在，在“營利性組織”的企業(yè)當(dāng)中又何嘗不是如此?

管理學(xué)先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現(xiàn)。這兩種看法哪一種‘正確’，取決于當(dāng)時的目的。當(dāng)建筑師計算他設(shè)計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，只是重力的一個函數(shù)，而舍棄了人的其他方面。”

由此看來，組織在實現(xiàn)其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益。績效考核本身也帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn);另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進(jìn)行取舍。

為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現(xiàn)實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實。

在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。

1.員工要滿意。

人力資源經(jīng)理在做考核的時候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應(yīng)該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因?

雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結(jié)果的運(yùn)用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。

另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認(rèn)識上的一大誤區(qū)。很多時候員工滿意是因為組織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。

關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間的相互評價當(dāng)中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務(wù)部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是舍本逐末。

2.表格要規(guī)范。

先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農(nóng)村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。

師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我?guī)Щ貍�寶貝，只要抓起來對著它說幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的!

這笑話的啟示是不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在講給很多企業(yè)來聽，再合適不過。績效考核的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。

打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據(jù)。

務(wù)實的解決之道

管理無所謂先進(jìn)，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設(shè)計時要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個方面：

1.考核的目的。

考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運(yùn)作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?

2.考核的基礎(chǔ)。

考核的基礎(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識。基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。

值得注意的是，目前流行的KPI(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進(jìn)行評估，這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時候要慎之又慎。

3.考核的能力。

考核的能力主要包括數(shù)據(jù)收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業(yè)績效考核有代表性的觀點認(rèn)為，“把績效管理等同于績效考核而沒有認(rèn)識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。

這種觀點的局限在于，對于中國企業(yè)而言，管理人員溝通能力不足是普遍現(xiàn)象。這就導(dǎo)致基于上述觀點設(shè)計的績效考核體系要求“管理人員必須做到的”，跟“管理人員實際上能夠做到的”之間有太大的差距，因而績效考核體系實施失敗也就不稀奇了。

對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應(yīng)當(dāng)是設(shè)計績效考核體系時應(yīng)當(dāng)考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計績效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。

在設(shè)計績效考核體系過程中比較現(xiàn)實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。舉個例子，有五個搬運(yùn)工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平;

于是考核搬動過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴的，但就是沒出力;最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大家是否用力了!

眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹(jǐn)慎對待。

國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向，很多時候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓(xùn)市場上，跨國公司的人力資源總監(jiān)是非常搶手的培訓(xùn)講師，他們的培訓(xùn)內(nèi)容往往側(cè)重于先進(jìn)工具、理念和最佳實踐的介紹。

講臺上的他們除了衣著光鮮以外，也對自己的工作實踐進(jìn)行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問題，講的內(nèi)容當(dāng)中也攙雜著一些“應(yīng)該是”而非“目前是”的東西。這當(dāng)然可以理解：本來就是請人家過來講“最佳實踐”的。

而且，誰會跟陌生的聽眾訴說自己工作當(dāng)中的郁悶、失敗和苦惱?但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經(jīng)跟電影大片無異：聽眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會到臺前幕后的真實。

很多人力資源經(jīng)理都希望績效考核體系的導(dǎo)入是一個四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對中國企業(yè)而言，其成長初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。

人力資源經(jīng)理們在接到老板“導(dǎo)入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。

企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設(shè)計，然后再做績效考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。

對人力資源經(jīng)理來說，上述思路往往是其思考問題的基本邏輯，而在日常工作當(dāng)中，他們?nèi)匀怀袚?dān)著救火隊員一樣的角色：解決實際問題。他們就是在職責(zé)不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過導(dǎo)入合適的績效考核體系來達(dá)到比較現(xiàn)實的目的。

通過看似混亂的方法解決問題，實現(xiàn)整個管理水平的逐步提升。他們與咨詢顧問最大的不同在于能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現(xiàn)狀作為解決問題的基礎(chǔ)，而不是“把整個海洋煮沸”。（文/康至軍）