很多企業(yè)對員工的分類，還是沿用國企的做法，人為地將員工分為干部和工人，干部又分為行政干部和技術(shù)干部，行政干部有級別高低之分，技術(shù)干部有技術(shù)職務(wù)高低之分，最低層次的就是工人，并以此來制定相對應(yīng)的不同的薪酬模式。

華為是怎么做的呢？

華為從宏觀層面，將員工分為三類，即：一類是普通勞動者，二類是一般奮斗者，三類是有成效奮斗者。

第一類，普通勞動者。華為對這類人，按國家的法律法規(guī)相關(guān)報酬規(guī)定，核定他們的薪資待遇，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，可以給他們稍微好一點的報酬。

第二類，一般奮斗者。華為認(rèn)為，要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們可以朝九晚五，按點上班，到點下班，對這類人可以給以理解。對這類人，企業(yè)有適合的崗位可以安排，如果沒有適合的崗位，就可以辭退。只要他們輸出的貢獻，大于支付給他們的成本，他們可以在公司存在，并可以給這類人比社會稍高一點的報酬。

第三類，有成效奮斗者。對這類人，他們可以分享公司的剩余價值，分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這類人是事業(yè)的中堅，華為渴望越來越多的人走進這個隊伍。

華為關(guān)于三類人的劃分，對其他企業(yè)具有積極的借鑒意義，我們可以從以下三個方面來理解：

第一，允許各種類型的人存在。沒必要讓所有員工個個都成為優(yōu)秀者，都成為商界精英。這一點告訴我們，在培訓(xùn)安排上，既要考慮實際需要，也要考慮因人而異；在選人用人上，應(yīng)該堅持人崗匹配的原則。

第二，允許不愿奮斗的人存在。企業(yè)中的各種崗位，有的崗位是需要奮斗者的，有的崗位是不需要奮斗者的，企業(yè)可以讓愿意奮斗的人到需要付出奮斗的崗位，也可以讓不愿奮斗的人到不需要付出奮斗的崗位。

第三，是不是奮斗者是評價各級管理者的標(biāo)準(zhǔn)。要成為管理骨干，要成為技術(shù)骨干，沒有其他的捷徑，只有通過奮斗才能實現(xiàn)。已經(jīng)擔(dān)任一定職務(wù)的干部，要維持住自己的位子，必須進行奮斗；要想擔(dān)任更高的職務(wù)，更必須通過奮斗才能實現(xiàn)。

另外，華為做法也帶給我們帶來幾點啟示：

第一，不要輕易地把人力都當(dāng)成資源，如果一個人是資源，當(dāng)然企業(yè)可以投入人力物力進行開發(fā)，如果不是資源，企業(yè)就沒有必要費力進行開發(fā)。企業(yè)的用人以適合自己、適合崗位為最好。

第二，薪酬分配要針對三類人進行分別設(shè)計，不管是高新技術(shù)企業(yè)，還是傳統(tǒng)制造企業(yè)，薪資待遇該高的一定要高，該低的一定要低。對第一類人，保持當(dāng)?shù)赝�類崗位的薪資水平就可以；對第二類人，可以給予比當(dāng)?shù)赝�類崗位稍高點的薪資待遇；對第三類人，必須考慮整個行業(yè)的情況來確定。

第三，要站在企業(yè)全局高度考慮人力資源管理問題。國企之所以搞不好，主要的問題就是用人的問題，陳舊的觀念，老套的做法，干部能上不能下，員工能進不能出，工資能增不能降，這些問題，民企必須堅決避免。如果給了不該給的高待遇，本來能離開的人也絕對不會離開。