2008年對中國的企業(yè)來說是個壞年頭，這一年金融危機象風暴一樣橫掃全球，也是這一年新勞動合同法進入正式實施階段。但那一年對我來說卻是個好年頭，因為我的工資翻番了。十幾年的時間，我從剛畢業(yè)每月領著三位數(shù)的工資，到拿著五位數(shù)的工資還嫌自己是個窮人的現(xiàn)在，平均每年的復合增長率是30%，總計增長了86倍。同一時間段，珠三角、長三角經(jīng)濟區(qū)域的普工工資增長了大約5倍。工人工資水平已經(jīng)遠離了那個每月四五百元的好日子，如今就是出2500元都很難招個滿意的熟手。

回顧這么多年的HR生涯，感覺“薪酬”這個大坑跌死過很多人。老袁覺得有必要吧我這么多年摔過的跤，受過的的傷總結(jié)一下，也給后面爬山的同志們提個醒。

總結(jié)一下，我所親身經(jīng)歷的，和“薪酬”有關的問題，無非就這6個，今天把問題的表現(xiàn)和分析寫在這里。目的不是說老袁我有什么包治百病的良藥。畢竟，當你的閱歷到一定程度的時候，發(fā)現(xiàn)，事情都遠非表明那么簡單，也不是一兩招就可以搞定。我只想你先記住一點：如果這6個問題，你在自己的工作當中，都不同程度地遇到過，你已經(jīng)開始思考解決的方法，甚至小有心得，那說明，你已經(jīng)很牛了。HR這條路，你應該可以像老袁這樣，走得更瀟灑而長久。

現(xiàn)象一：誰工資要求低，就招誰。能不能干活，干得好不好以后再考慮。

“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯。”焦頭爛額的招聘主管這樣說。

【老袁分析】 員工是“成本”，還是“資本”？這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。企業(yè)財務會一直提醒老板：這個月發(fā)了多少工資，下個月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了.，等等等等...所以，大部分企業(yè)會對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關照。

當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本（因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一），可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業(yè)素質(zhì)。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業(yè)會付出了更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將將培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本。現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的問題會更多，比如你正在面臨的會是：車間主任導致貨期延誤、業(yè)務主管頻頻掉單、營銷總監(jiān)方案落空…

現(xiàn)象二：工資、獎金發(fā)多少老板說了算，不是發(fā)多了，就是發(fā)少了。

“聽說才來公司的出納小王工資是2900哦，就一個剛畢業(yè)的職校生，怎么老板給那么多？我進來時才給2500大洋。”一臉羨慕嫉妒恨，本科畢業(yè)的行政專員小李在和人力資源經(jīng)理發(fā)牢騷。

“可不能這么說，小王是周總的侄女。你懂的......”人力資源經(jīng)理則是一臉恨鐵不成鋼。

IT男甲：“郁悶啊，廖生走啦！我們項目組最懂技術的大拿啊。他怎么就走了呢?”“還不是獎金發(fā)少了。老板年前說是去年效益不錯，拿出來100萬發(fā)獎金，廖生才給了20000塊，和我們一樣。經(jīng)理一個人得了15萬，結(jié)果廖生就被惹毛了。差距啊！”IT男乙狠狠地把煙頭掐在了煙灰缸里。

【老袁分析】 中國的中小企業(yè)基本都是家族企業(yè)，少不了得會有兄弟姐妹、七大姑八大姨、故舊好友在企業(yè)里做事。他們的工資都是怎么定的呢？有的老板說工資要給低點，說要給員工做個好榜樣，給低了才能顯示自己很公平；有的老板說工資還是給高點好，說是面子上過不去，抬頭不見低頭見的，人情大如天。不過這些老板的員工怎么想的呢？工資給低了真能顯示公平嗎？工資給高了真有面子嗎？

工資給低了，員工說：老板年底肯定都給了那些親戚朋友紅包的。

工資給高了，員工說：憑什么拿的比我們多，老板的誰誰誰整天不干事，還牛得不行。

大家看到了，老板想要顯示公平，員工看到的是親疏有別；老板想要照顧情面，親戚朋友遭到鄙視。不管低了還是高了，我們能很快得出一個結(jié)論，類似問題的出現(xiàn)和兩個字有關，那就是：公平。給高了，員工覺得不公平，親戚朋友則可能面臨無形的人際關系壓力。給低了呢，員工會猜測另有補償，并且堅信補償會超過正常范圍。如果老板真是像員工猜測得那么做了，對員工不公平；如果沒有，就是對作為員工的親戚朋友不公平。而面對不公平，我們經(jīng)常會聽到員工說這樣一句話：給多少錢，干多少活。很不幸的是，“給多少錢，干多少活”往往意味著員工表現(xiàn)出平均績效以下的工作態(tài)度和工作行為，或者是員工離職的前兆。碰巧這個員工是公司不可多得的技術人才，那么從人力資本論角度看，我們虧本了，并且是虧大發(fā)了！

現(xiàn)象三：每次給員工漲工資都會跑掉幾個業(yè)務骨干或技術骨干。

小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術，不懂管理。”

老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調(diào)薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。呵呵，走了好啊！老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”

【老袁分析】調(diào)工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調(diào)吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才；調(diào)多了吧，財務上要承受很大的壓力；調(diào)少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調(diào)薪就和打仗一樣。我碰到過一個老板，一個調(diào)薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監(jiān)，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊！有那么難嗎？說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業(yè)快速調(diào)整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。

調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的。找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調(diào)薪幅度。

剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調(diào)薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%的員工中的80%基本面臨的是結(jié)構性調(diào)薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續(xù)上漲的誘惑。

說到這，我們講的問題已經(jīng)解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長，就設計足夠的成長空間，千萬別吝嗇職位名稱。比如技術人員，不要光想著工程師、高級工程師、主管、主任、經(jīng)理啥的，學學三星，人家直接告訴你，技術玩得好，你可以成為三星的終身成就技術專家，拿的錢和區(qū)域VP一樣多。人才需要價值認可，就設計利潤分享、股權激勵、項目激勵、期權激勵，拿錢套你，看你往哪跑，學學華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個億，那得賺多少錢才這么分啊。

調(diào)薪也可以這么玩嗎？當然了，企業(yè)千萬不要以為每年搞個方案就是調(diào)薪，太迂腐啦。我們現(xiàn)在進入了信息時代，獲取信息的速度非常快，做出決策的速度也應該非常快。只要有利于企業(yè)發(fā)展的，我們就要去實行。等你搞個假大空的完美方案出來的時候，或許現(xiàn)實狀況已經(jīng)完全變了。

來源：HR商學院