要想有效釋放頂尖人才的潛力，就必須針對(duì)他們進(jìn)行目標(biāo)明確的培養(yǎng)和訓(xùn)練。一個(gè)成功的組織不單單只是為每個(gè)員工提供訓(xùn)練課程，他們會(huì)針對(duì)最有潛力的員工，進(jìn)行額外的投資。這些人才一旦被選出之后，通常就會(huì)被排入焦點(diǎn)更加明確的生涯發(fā)展路徑（例如接班計(jì)劃）中，透過(guò)“高潛力培養(yǎng)計(jì)劃”，給予加速的培養(yǎng)訓(xùn)練。

 

在管理運(yùn)用頂尖人才的潛能這一方面，組織必須更加了解如何有策略性地投資本身的資源，這一點(diǎn)十分重要。成功企業(yè)有效管理高潛力人才的方式有三種：嚴(yán)格過(guò)濾出高潛力人才、建立焦點(diǎn)明確的高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃和管理高潛人才的投入程度。

 

 

成功的組織在投入額外的資源、培養(yǎng)高潛力人才之前，會(huì)先確定自己過(guò)濾出來(lái)的人才是否正確無(wú)誤，是否真的擁有無(wú)比的“潛力”。這種做法有助于確保合適的人才可以被填補(bǔ)在組織未來(lái)空出來(lái)的位子上。

 

翰威特咨詢公司針對(duì)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人頂尖企業(yè)（Top U.S. Companies for Leaders）所做的一項(xiàng)研究顯示，在前20大企業(yè)當(dāng)中，95%的企業(yè)能以正式的方式找出高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，而相較之下，其他組織只占77%。在嚴(yán)格過(guò)濾出高潛力人才這一方面，成功企業(yè)所采取做法的一些摘要如下。

 

區(qū)隔高潛力人才與高績(jī)效人員：高潛力人才是以未來(lái)的角度作判斷。例如，只要擁有足夠的能力、雄心、投入程度的人才，便足以擔(dān)任更高階、更重要角色。

 

同時(shí)運(yùn)用“目前的績(jī)效”與“潛在的能力”這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)評(píng)斷高潛力人才。例如，以九宮格的形式來(lái)規(guī)劃與排列各候選人。

 

運(yùn)用圓桌討論的模式，針對(duì)高潛力人才的候選對(duì)象，進(jìn)行討論并加以挑戰(zhàn)，以避免主觀或偏見(jiàn)。

 

讓高潛力人才明白自己所處的位置：通常被視為頂尖的人才，如果沒(méi)有被告知本身所處的位置，流失的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)較高。

 

 

成功的組織會(huì)調(diào)撥額外的資源，為公司內(nèi)部的高潛力人才建立目標(biāo)明確的生涯發(fā)展計(jì)劃。上述翰威特咨詢公司的研究還顯示：前20大企業(yè)中，95%能讓高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人和頂尖領(lǐng)導(dǎo)人互動(dòng)，89%會(huì)定期給予高潛力人才需費(fèi)盡全力完成的困難任務(wù)，還有超過(guò)50%的企業(yè)會(huì)給予高潛力人才輔導(dǎo)與教練。

 

以下是在建立焦點(diǎn)明確的高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃方面，成功企業(yè)所采取的一些做法：

 

1.協(xié)調(diào)高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃的方向，和組織策略的方向一致。

 

2.一旦過(guò)濾出高潛力人才之后，立即制定實(shí)際可行的期許目標(biāo)，但不做任何長(zhǎng)期的承諾。

 

3.主管需負(fù)起責(zé)任，支持高潛力人才參與整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃，尤其是在把所學(xué)知識(shí)應(yīng)用于工作方面。

 

4.針對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃的追蹤過(guò)程與評(píng)量制度，建立嚴(yán)格的審查模式。

 

5.整合各種重要的學(xué)習(xí)模式，建立焦點(diǎn)明確的學(xué)習(xí)內(nèi)容。例如傳統(tǒng)的授課方式（教室上課、在線授課、自我學(xué)習(xí)）、專業(yè)的教練、資深的輔導(dǎo)、同儕團(tuán)體之間的學(xué)習(xí)、在職訓(xùn)練、聯(lián)誼交流、360度反饋意見(jiàn)以及特殊指派任務(wù)等。

 

6.依照不同的生涯發(fā)展階段，區(qū)分培養(yǎng)訓(xùn)練計(jì)劃的內(nèi)容。

 

 

成功的組織時(shí)時(shí)都能敏銳地察覺(jué)這樣的風(fēng)險(xiǎn)：旗下最具潛力的員工，隨時(shí)都有跳槽的可能。為了加以應(yīng)對(duì)，他們會(huì)采取“加強(qiáng)員工投入程度”的具體措施，設(shè)法留住頂尖的人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力咨詢顧問(wèn)公司（The Corporate Leadership Council）進(jìn)行了一項(xiàng)研究，探討當(dāng)前管理高潛力人才投入程度的一些具體做法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高潛力人才的投入程度當(dāng)中，隱含了某些風(fēng)險(xiǎn)因素，其中包括：平均每四個(gè)人中就會(huì)有一個(gè)人有離職的想法；每三人當(dāng)中就有一人承認(rèn)，自己沒(méi)有在工作上全力投入；每五人當(dāng)中就有一個(gè)人本身的雄心壯志所在和公司為他們所規(guī)劃的方向不同。

 

以下是成功企業(yè)在管理高潛力人才的投入程度這一方面所采取一些做法：

 

1.定期檢視高潛力人才的狀況，以評(píng)量他們是否投入。

 

2.運(yùn)用富挑戰(zhàn)性、需要高度參與的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓高潛力人才在真正倍感壓力的情況下，體驗(yàn)工作的滋味。

 

3.和這些明日之星分享未來(lái)的策略，以加強(qiáng)他們和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)一致。例如，在提升他們對(duì)資深團(tuán)隊(duì)/組織策略的信心時(shí)，也能夠加強(qiáng)本身的投入程度。

 

4.確保資深管理團(tuán)隊(duì)共同負(fù)起成功培養(yǎng)高潛力人才的責(zé)任。

 

5.確保這些明日之星所參與的工作制度，是努力工作能夠獲得獎(jiǎng)賞。

 

（出處：培訓(xùn)雜志 文/ 菲爾·格爾達(dá)特 洪達(dá)威）