30多年來，企業文化在中國各類企業都是一個被提及頻率極高的詞匯，但也是一個極端地被誤解了的概念。

 

 

當1970年代中后期，大量高品質、低能耗的日本產品涌進美國，日本人也開始在美設廠，買下美國的產業之時，美國的企業面對這個突然冒出的“后來居上者”，多少有點茫然，不知其何以取勝。美國管理學家開始對日本企業的研究，得出的結論是，日本企業文化是他們制勝的法寶。如果說，全面質量管理是“術”的話，那么企業文化就是“道”，是“靈魂”。日本企業的成功說明，管理方法、工具等“術”的層面的東西可以從外部學習、引進，但“道”的層面的“精神”的東西一定是組織內生的。

 

36年前，我們拉開了改革開放的序幕，從西方引進先進的管理理念和方法。最初，就是從日本引進的“全面質量管理”和“企業文化”。筆者的困惑是，同樣根植于東亞文化的日本企業文化經過15-16年的建設，就把一大批日本企業送上了世界的舞臺，而我們的企業文化建設了30多年，為何沒把我們的企業送到全球化的舞臺之上？

 

 

 

曾幾何時我們就在不停地打造我們的企業文化，我們要求員工穿一樣的服裝，露出一樣職業化的微笑，我們要求我們的員工“五講四美”，改變自身的不文明的陋習；我們的單位里貼滿了這樣那樣的壯志凌云的口號。可以說我們從未觸及到“組織文化”的實質，于是我們也就只可能做一些表面的文章來點綴我們的所謂的“文化”。從上個世紀90年代以來，企業文化這個名詞就一直是中國企業裝點門面，提高檔次的熱門術語。

 

雖然近30年來，中國企業界對企業文化關注較多，但很多企業領導與員工對企業文化的概念仍然十分模糊。許多企業文化建設走的是“歪門邪道”。

 

1.其“企業文化”常被作為是國有企業的政治思想工作的補充，最初企業文化工作是歸于企業中的宣傳部門的，現在隨著“宣傳部門”歸入了企業的“黨群工作部門”。與此相對應的另一個現象是將企業職工的文體活動代替“企業文化”。

 

2.把“企業文化”僅僅表現在一些大同小異的口號和標語上面，或規章制度及企業標志上面，沒有真正體現出企業員工所追求的價值觀、經營理念和企業精神等深厚內涵，沒有真正發掘出企業員工中蘊藏的推動企業持續健康發展的強大力量。

 

3．企業文化是個筐，什么都往里裝。企業文化并不解決所有的問題，只是解決持續經營的問題。在現實中，往往把基本的管理問題歸為文化問題。事實上，企業沒有效率一定是流程出了問題；員工不愿承擔責任，應該是組織中權力和責任的安排出了問題；而市場競爭力不足，可能是戰略不清晰的問題。也許中國的大多數企業還處于“管理”時代，遠未迎來自己的“文化”時代。

 

4．說一套、做一套的“文化墻上掛、行動地下爬”導致的企業價值觀的混亂。表現為，企業領導人的日常行為、企業的績效考核、領導人嘴邊掛著的“英雄人物”與企業文化倡導的不一致。混亂文化帶來了企業內的不信任、揣摩、防范等不良行為。

 

許多中國企業把“企業文化”僅僅作為一種工具，非但沒有解放生產力，反而成為員工精神上的枷鎖，企業前進中的阻力。企業文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來源于人又服務于人的“人性”魅力與特有功效。

 

 

著名的社會經濟學家福山在《歷史的終結與最后一個人》中說：“每個人都渴望其他人承認自己的尊嚴和地位。隨便看看我們企業文化中的口號幾乎都可以看到“以人為本”這樣四個字。但實際上，在我們的企業中，最容易忽視的問題首先是對個人的尊重。在中國的傳統文化中強調集體的力量，蔑視個體的力量，現代管理中，過度強調集體而忽視個體，忽視個人的尊嚴、能力和個性，將會成為企業發展的障礙。

 

三年前，筆者到一家合資公司為中層干部做管理培訓，第一次走進培訓教室，那是晚上5：30分，是在他們一天的工作之后，20多名學員的面部表情非常自然，并沒有在許多地方常見的那種疲憊與無奈。課程開始后，大家非常踴躍地參加到互動中來。課間休息時，我對他們中的幾個人說；看來你們對單位是比較滿意的。他們回答：你怎么知道，一定是你認識我們公司的人。我說：你們的滿意就寫在了你們的臉上。

 

兩年前的冬天，一位朋友介紹筆者為一家民營公司設計一個管理培訓的方案，該公司的老總對32位中層干部不滿意。基本情況是他們是外地企業，進入上海后，業務發展的特別快，在上海已有28家專賣店，隨著規模的擴大，老總的精力不濟，而讓他著急的是專賣店的店長們能力不足，更不愿意承擔責任。那也是一個夜晚，天氣很冷，我如往常一樣提前半個小時來到培訓現場，32位中層干部們在開始前陸陸續續地進來，各自坐在位子上，相互之間幾乎沒有打招呼的。我跟他們主動問好，他們也都低頭不自在。后來我知道，他們下班后馬不停蹄地從城市的各個地方趕來，大多數人都沒有吃晚飯。那是我近10多年課堂最沉悶的一次。一個問題拋出后，所有的人都低下頭，當我請某位學員談談時，幾乎各個聲音低沉、猶豫。當我開玩笑地說：你們再不說話，我就走了。這時，坐在前排的一位女士站起來轉過身用手指著喊道：你們快說。我趕緊跑過去拉住她。教室里死一般的靜，那位女士是公司的副總，也就不難理解學員的行為了。

 

接下來，筆者與其中的一些人進行了溝通。他們說，老板根本就不信任他們，甚至還設了各種陷阱使中層干部之間相互防范。平時在工作中更多的是批評和罰款，所以每次上課他們要從遍布全市各個角落的店趕到浦東的總部卻沒有一個人敢遲到的，那一百元的罰單讓人害怕。但幾乎個個是餓著肚子的。公司為什么就不能為他們備一點點心和熱茶呢?聽了這些，想到那位女副總的行為，我也就不難理解學員的行為了。

 

中歐商學院的肖知興教授在研究中國的企業管理中，發現了一個令人深思的現象，中國在制造業崛起，但偏偏在制造業，管理學者們可以用來當作正面典型、管理標桿的企業卻特別的少，而作為第一代標桿的企業來自高科技，如華為、聯想、阿里巴巴等。第二代標桿企業來自于服務業，如海底撈、順豐、胖東來等。肖知興認為根本原因在于“中國制造業的血汗工廠”。目前，中國的制造業應更加關心人的因素，怎樣讓中層真正地動起來，讓基層的員工有一個歸屬感，覺得自己的工作是有價值的，使各類員工體驗到企業也是自己達到自我實現的一個場所。這既是中國企業管理的核心，亦是企業文化建設的切入點和核心。

 

（來源：企業管理雜志 作者：成剛 漫畫插圖：趙瑞梅）