案例：

一次，與一位老板交談，他跟我訴苦說，他的企業(yè)有近十年的歷史，一年有幾千萬元的營業(yè)額。前些年公司發(fā)展很快，但最近兩三年不知為何，怎么努力也上不去了。不僅如此，作為老板他還感到越來越忙——產(chǎn)品的設計要親自去抓，不然就出不來好產(chǎn)品；產(chǎn)品的銷售也要親自管，不然銷售不但上升不了，還會下降；生產(chǎn)也離不開他，因為自己不在現(xiàn)場管理，就會出質量問題。他問我，有什么辦法能讓他解脫出來，讓公司重新回到增長的軌道？

我對他說，其實問題很簡單，那就是他自己成了公司的瓶頸。他做得越多，別人對他的依賴感就越強；他越能干，下面的人就越不能干；他越操心，下面的人就越不操心。一個聰明老板要做的是，不斷地“推卸”自己的責任，讓別人操起心來。如果他通過“推卸責任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。

老板為什么找不到能夠承擔起責任的員工？我認為問題的關鍵是，很多老板在用衡量自己的標準去衡量員工。

老板是企業(yè)里最好管理的人，老板往往給自己很高的要求。假定優(yōu)秀的標準是90分，老板往往要求自己達到110分，甚至130分。用衡量自己的標準去衡量員工，老板就會覺得幾乎沒有一個員工能夠合乎標準，即使是公司內最好的員工。因為沒有人能達到標準，老板對下面的人就不放心，越不放心，他自己就做得越多。漸漸的，老板就掉入了一個不能自拔的惡性循環(huán)。

即使老板自己能做到130分，能超越優(yōu)秀，一個人的企業(yè)也只能做130分的事情。作為管理者的老板應該意識到，企業(yè)無法復制出像自己一樣敬業(yè)的人。打破惡性循環(huán)唯一的辦法是，老板不再用衡量自己的標準去要求員工。如果老板學會接受能做到70分的員工，那么挖掘10個這樣可用的員工，企業(yè)能夠做到的就是700分的事！

老板要想打破自己130分的瓶頸，必須學會接受70分的員工，并且找到一條充分利用他們能力的途徑。老板通常是多面手，哪里都需要他們，不知不覺中，老板變成了公司里最厲害的研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理……但當老板要求員工像他一樣成為多面手的時候，就會發(fā)現(xiàn)，這幾乎是不可能的。

此時，老板應該做的事情，是不斷把攬在自己身上的責任一一卸掉，卸給越來越多的部門經(jīng)理和某個專業(yè)方面的員工。他們可能不像老板要求的那么完美和全面，但他們最終能做得比老板好得多，因為他們有一個老板無法擁有的優(yōu)勢，那就是在一件事情上的時間投入。

老板永遠不能推卸的是自己的“政治”責任，即要保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外，所有的責任老板都應該逐步“推卸”給自己的員工。只有這樣，員工才有空間，企業(yè)才有發(fā)展，老板才有活路。

編者按：一個聰明老板要做的是，不斷地“推卸”自己的責任，讓別人操起心來。如果他通過“推卸責任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。怎么做呢，NLP教練式管理認為，此中有兩核心，一是焦點，把焦點放在你想要的，不必糾結于員工為何做錯，而應聚焦未來——“怎么辦”；

二是“責任”，使之覺得這是他的責任，每件事一個人負責，分產(chǎn)到戶，單人負責。