招聘是否有效主要體現在以下４方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行）；四看“危險期”（一般指進公司后的６個月）內的離職率。

那么，如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、 界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業的要求不符、并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、 招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大于求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展

展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

三、 研究并制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、 招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高。看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入″招人－辭人－招人″的惡性循環中。

為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

五、 推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程－－人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通員工所有人的工作。

六、 有效地利用應聘登記表

事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象并邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點對象。

七、 拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源

根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為１０％至３０％，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、 對面試過程進行科學規劃

俗話說“不打無準備之戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。 （六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、 面試結束后，建立必要的人才信息儲備

招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。