人力資源管理是一項(xiàng)專業(yè)工作嗎？HR們足夠?qū)�業(yè)嗎？

從紙面上看，似乎是真的。無論是“選用育留”幾大功能，還是“崗位分析、人力資源規(guī)劃、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、調(diào)配”幾大業(yè)務(wù)模塊，這種專業(yè)的劃分看似技術(shù)壁壘極高。所以，HR們也有足夠的理由為自己的專業(yè)自豪。但另一方面，隨著商業(yè)邏輯的迭代，老板和業(yè)務(wù)部門似乎越來越看輕人力資源管理這個(gè)職能和HR這個(gè)群體，在他們眼中，技術(shù)壁壘極高的“規(guī)定動(dòng)作”似乎并沒有帶來太多的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

德勤最近的一項(xiàng)針對(duì)CEO的調(diào)查顯示，人力資源管理被視為反應(yīng)最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對(duì)象認(rèn)為難以同HR合作。有超過50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點(diǎn)，在2014年3月德勤的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者(請(qǐng)注意，都是領(lǐng)導(dǎo)者)給自己的總體表現(xiàn)打了C-，77%的受訪者認(rèn)為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR的職能，并將這項(xiàng)工作作為最優(yōu)先的事項(xiàng)之一。

這個(gè)時(shí)代的變革是由外而內(nèi)的，商業(yè)模式、戰(zhàn)略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機(jī)四伏，但這個(gè)群體內(nèi)部卻出現(xiàn)了分歧。

相對(duì)一部分人深切感受到壓力，愿意擁抱變化的是HR高層。另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化，試圖用傳統(tǒng)的玩法“以不變應(yīng)萬變”。這可能和他們陷于日常事務(wù)性工作有關(guān)，難免“只見樹木不見森林”，卻連累了這個(gè)本來精英云集的群體，使他們?cè)絹碓角�高和寡，越來越難以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專業(yè)，實(shí)則使他們快速被“邊緣化”。

變還是不變，這是個(gè)問題。

人力資源管理在管什么？

撥開HR們關(guān)于人力資源管理職能的迷霧，是讓他們直面危機(jī)的最好辦法。

很多HR在從業(yè)之初就被標(biāo)準(zhǔn)的流程和模塊束縛了思維，卻從來沒有想過，企業(yè)的那些組織流程和模塊是如何產(chǎn)生的？為什么一定要有那些流程和模塊？

組織模式

假設(shè)有一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個(gè)項(xiàng)目(目標(biāo))，同時(shí)他擁有幾個(gè)小伙伴(人)能夠參與進(jìn)來，他就會(huì)將小伙伴組合成為一個(gè)“組織”去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人不同，目標(biāo)不同，組織模式 (organization pattern) 就不同，即需要不同的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，來明確每個(gè)人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個(gè)階段，因?yàn)槠髽I(yè)人少，業(yè)務(wù)從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入)。

三大支持機(jī)制

人力資源管理的三大支持機(jī)制分別是調(diào)配機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對(duì)公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級(jí)變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個(gè)崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機(jī)制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有機(jī)會(huì)干。

有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開發(fā)，讓他們有能力干。

有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計(jì)績(jī)效和薪酬來做激勵(lì)，讓他們有意愿干。

這三大支持機(jī)制，確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運(yùn)行。這個(gè)階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

三大管理基礎(chǔ)

調(diào)配、培養(yǎng)和激勵(lì)都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，我調(diào)配誰，調(diào)配到什么地方？培養(yǎng)誰，培養(yǎng)什么內(nèi)容？激勵(lì)誰，按照什么樣的規(guī)則激勵(lì)？事無巨細(xì)……所以，企業(yè)就有必要明確人創(chuàng)造價(jià)值的全過程。因此，企業(yè)開始對(duì)人(輸入)、組織(過程)和目標(biāo)(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評(píng)估、崗位評(píng)估(HR很難干預(yù)到經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu))和績(jī)效評(píng)估三大管理基礎(chǔ)。

這些基礎(chǔ)型工作成為了設(shè)置支持機(jī)制的起點(diǎn)，例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來自三個(gè)方面：勝任力評(píng)估確認(rèn)勝任力短板；崗位評(píng)估確認(rèn)崗位內(nèi)容；績(jī)效評(píng)估確認(rèn)績(jī)效短板。激勵(lì)也是一個(gè)道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績(jī)效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強(qiáng)化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

組織和崗位設(shè)計(jì)

復(fù)雜點(diǎn)說，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運(yùn)行的管理工作。當(dāng)然，某些時(shí)候，HR們也可能對(duì)組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)兩個(gè)職能。

但在這兩個(gè)方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語權(quán)。

人力資源規(guī)劃

另外，如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺(tái)磨合完畢的機(jī)器。這時(shí)需要確定什么呢？需要管理人才供應(yīng)鏈。引入“供應(yīng)鏈”這個(gè)概念，是因?yàn)檫@個(gè)概念很清晰：不讓需求堆積等待機(jī)器，也不讓機(jī)器閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”。說簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時(shí)滿足。

組織能力建設(shè)

在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動(dòng)，且持續(xù)一定的時(shí)間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識(shí)得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價(jià)值觀得以達(dá)成共識(shí)，這就是組織能力。

變革：極簡(jiǎn)人力資源管理

人力資源管理的那些標(biāo)準(zhǔn)流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個(gè)變革的時(shí)代，我們需要問一問，企業(yè)的業(yè)務(wù)真的需要人力資源這樣的支持嗎？我們應(yīng)該承認(rèn)人力資源管理的三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制、組織模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃都是需要HR專業(yè)技術(shù)的。但我們能不能用更簡(jiǎn)單的方式來使組織模式按照預(yù)期運(yùn)行呢？

事實(shí)上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的力量強(qiáng)大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業(yè)”，正在推動(dòng)人力資源管理走向“極簡(jiǎn)化”。

好的治理機(jī)制能夠引導(dǎo)員工做適合的事，并給出公允的回報(bào)。只要治理機(jī)制是好的，只要允許員工自由決定做什么(無邊界行動(dòng))，員工自然會(huì)把自己配置在最能發(fā)揮自己能力的地方，倘若員工能力不足，他也會(huì)加強(qiáng)自我的學(xué)習(xí)。如此一來，企業(yè)根本不需要去做配置和培養(yǎng)兩大支持機(jī)制，也不需要進(jìn)行勝任力、崗位和績(jī)效評(píng)估，更沒有必要做人力資源規(guī)劃。類比一下，如果企業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)，為何要用一只“看得見的手”去決定誰來做什么？為何要規(guī)劃誰該獲得什么樣的回報(bào)？為何要幫市場(chǎng)培養(yǎng)人？政府可以做區(qū)域人才規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)人才規(guī)劃，但你何時(shí)見到這些規(guī)劃真正在引領(lǐng)人才供給上起到作用？一句話，市場(chǎng)自有法則，永遠(yuǎn)不要覺得自己比市場(chǎng)聰明。

其實(shí)，現(xiàn)在的人力資源管理更像是從一種傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)開始走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

設(shè)計(jì)出來的人力資源管理系統(tǒng)是一種“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，也可以稱為“他組織”，再怎么計(jì)劃，總是會(huì)有這樣或那樣的問題，需要一個(gè)又一個(gè)的設(shè)計(jì)(下文件、做方案、做運(yùn)動(dòng))去“打補(bǔ)丁”。換句話說，設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)中，人本來不會(huì)這樣或那樣，而是需要你設(shè)計(jì)一些其他的條件讓他們這樣或那樣。所以，傳統(tǒng)的人力資源管理才顯得異常復(fù)雜，有“選用育留”的“流程說”，有“招聘、調(diào)配、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、員工關(guān)系”的“模塊說”，甚至連人力資源規(guī)劃和崗位分析等職能也進(jìn)入了這個(gè)體系。的確，這種復(fù)雜的設(shè)計(jì)似乎為HR們建立了“技術(shù)剛性”，使得其他人對(duì)于人力資源管理望而卻步。但是，毫無疑問也增加了巨大的管理成本，更因?yàn)椤肮芾怼倍�約束了資源的自由流動(dòng)。簡(jiǎn)單舉例，在企業(yè)內(nèi)部，可能有個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部的員工非常擅長(zhǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但其卻無法進(jìn)入研發(fā)部奉獻(xiàn)自己的特長(zhǎng)，而另一方面，研發(fā)部又急需這樣的人才……原因呢？正是因?yàn)檫@種設(shè)計(jì)出來的、固化的人力資源管理模式。在這個(gè)商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

演化出來的人力資源管理系統(tǒng)是一種“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，也可以稱為“自組織”，基于簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，自行演化出一些游戲規(guī)則。這些規(guī)則的形成是基于人的本性，而不需要設(shè)置太多的條件去引導(dǎo)員工。另外，這些規(guī)則可以自行進(jìn)化，而不需要注入外力干預(yù)，體現(xiàn)出(內(nèi)部)市場(chǎng)超強(qiáng)的自愈能力。所以，我們發(fā)現(xiàn)的這種人力資源管理新模式能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)運(yùn)行：一是組織內(nèi)無邊界協(xié)作；二是激勵(lì)隨著員工的付出及時(shí)到位；三是支持隨著員工的活動(dòng)如影隨行。由此，員工有機(jī)會(huì)干、有意愿干、有能力干！這種新模式在結(jié)構(gòu)上無比簡(jiǎn)單，在功能上卻無比強(qiáng)大。于是，我們沒有了因過度管理而浪費(fèi)成本和約束資源的擔(dān)憂，這似乎是更加符合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的玩法。

一切看起來都如此美好，只是，隨著人力資源管理的極簡(jiǎn)化，HR們還會(huì)有舞臺(tái)嗎？

HR的新角色模型

一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿私欲的員工們自由行動(dòng)未免也太荒謬了。的確，堅(jiān)信計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人不會(huì)想到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的美好，他們看到的都是人性的自私，卻不知道這種自私(即亞當(dāng)斯密所謂的“開明的自利”)會(huì)驅(qū)動(dòng)員工“經(jīng)營(yíng)”自己，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最好的動(dòng)力。模塊化解構(gòu)了企業(yè)，讓市場(chǎng)的力量可以滲入，企業(yè)內(nèi)也不再必須死守“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”。

另一個(gè)牽強(qiáng)的邏輯是，人力資源管理的職能依然存在，人力資源的管理就不會(huì)改變。一個(gè)HR說：“你不是說小米是‘去人力資源管理’嗎？我看他們也有招聘，在招實(shí)習(xí)生嘛！” 我們要理解HR們的憤怒。如果像海爾一樣大規(guī)模裁員，讓裁掉的員工成立外包服務(wù)公司，招聘的規(guī)模是不是會(huì)大幅下降，招聘HR會(huì)不會(huì)恨死這種“變革”？

但是，人力資源管理會(huì)改變的現(xiàn)實(shí)是，人力資源管理的某些職能會(huì)弱化，某些職能會(huì)強(qiáng)化，不必死守上面的那些流程和模塊。

人力資源部到底應(yīng)該做什么？尤里奇在《HR champions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個(gè)維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當(dāng)?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動(dòng)者、管理專家和員工支持者四個(gè)角色。這在一段時(shí)間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺(tái)。

有意思的是，這個(gè)舞臺(tái)尚未被HR們充分利用，就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。

好比一個(gè)極度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)家仍然需要政府，在市場(chǎng)化滲入企業(yè)的時(shí)代，人力資源部毫無疑問仍將存在。但HR們應(yīng)發(fā)揮相對(duì)原來僵化的流程執(zhí)行不同的其他作用。

以下提出的HR新四角色模型(見圖1)，可以讓HR們?cè)谌肆�資源管理漂移后的新舞臺(tái)發(fā)揮自己的作用。

HR新角色模型依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色：一個(gè)維度，介入層面是宏觀還是微觀，即是關(guān)系整個(gè)組織，還是關(guān)系局部。另一個(gè)維度，介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù)，即是維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)的自然力量，還是主動(dòng)塑造市場(chǎng)的格局。四個(gè)角色分別是維護(hù)市場(chǎng)秩序者，組織能力打造者，基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)者，專業(yè)咨詢服務(wù)者。

維護(hù)市場(chǎng)秩序——守夜人政府

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)開始形成，人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)秩序。HR成為資源的分配者、市場(chǎng)規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應(yīng)該知道只要市場(chǎng)秩序是好的，市場(chǎng)對(duì)于資源(人力資源、激勵(lì)資源、培養(yǎng)資源等)的配置就一定會(huì)保持高效率。

組織能力打造——全能政府

當(dāng)市場(chǎng)形成以后，市場(chǎng)機(jī)制對(duì)于資源的調(diào)配仍然會(huì)出現(xiàn)“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作-生活”失去平衡。這類行為在短期內(nèi)是符合市場(chǎng)規(guī)則的，但從長(zhǎng)期來說，卻不利于打造組織能力。此時(shí)，人力資源部就應(yīng)該變身為“全能政府”，對(duì)于員工的市場(chǎng)行為進(jìn)行干預(yù)，例如，限制員工的過度經(jīng)營(yíng)行為，規(guī)定一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的經(jīng)營(yíng)額度的上限。總之，人力資源部應(yīng)該高度關(guān)注組織能力的目標(biāo)，以終為始逆推人力資源管理實(shí)踐，對(duì)自由市場(chǎng)進(jìn)行有效干預(yù)，平衡員工作為經(jīng)營(yíng)者的短期行為和組織的長(zhǎng)期利益。

基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)——平臺(tái)建設(shè)者

除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場(chǎng)之外，人力資源部應(yīng)該直接進(jìn)行人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)，這實(shí)際上是在打造資源云端(激勵(lì)資源和支持資源)。內(nèi)部市場(chǎng)內(nèi)，市場(chǎng)主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動(dòng)產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺(tái)，大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團(tuán)為了打造強(qiáng)力的人才供應(yīng)鏈，搭建了一個(gè)可以同時(shí)供5-6萬人使用的在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，將SOP(Standard Operation Procedure，標(biāo)準(zhǔn)操作程序)都變成視頻，方便在線學(xué)習(xí)，大大降低了培訓(xùn)成本。又如，我輔導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)為了形成豐富的激勵(lì)，打造了激勵(lì)池，納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面等激勵(lì)資源，這大大提高了激勵(lì)的感知，使員工感覺企業(yè)的關(guān)懷無微不至。

專業(yè)咨詢服務(wù)——咨詢專家

當(dāng)企業(yè)成為了內(nèi)部市場(chǎng)后，創(chuàng)造價(jià)值的起點(diǎn)是從“前臺(tái)”往“后臺(tái)”走。正如海爾，其接觸客戶的產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)營(yíng)體、線體經(jīng)營(yíng)體和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體等一線部門成為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，成為商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者；營(yíng)銷平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)和質(zhì)量管理平臺(tái)等則成為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)；人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息化則成為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)中，上一級(jí)經(jīng)營(yíng)體作為客戶，向下一級(jí)經(jīng)營(yíng)體購(gòu)買服務(wù)，如此一來，價(jià)值從客戶向最低級(jí)的經(jīng)營(yíng)體傳導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能確保創(chuàng)造了價(jià)值。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個(gè)普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢師，這是推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會(huì)使自己憑借專業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門的尊重。

在商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生變化的今天，尤里奇的四大角色模型應(yīng)該有些變化。在尤里奇原有的兩個(gè)維度上，戰(zhàn)略導(dǎo)向大大壓倒了操作導(dǎo)向，以制度為導(dǎo)向大大壓倒了以人為導(dǎo)向。但是，如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是，越來越脫離了具體的、面對(duì)人的事務(wù)性工作，轉(zhuǎn)而走向制度監(jiān)控者(守夜人政府)、操盤手和數(shù)據(jù)分析師(全能政府)、平臺(tái)建設(shè)者和咨詢專家的新角色。這些工作層面對(duì)于組織將具有更大的影響，也更有技術(shù)壁壘。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧！

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡(jiǎn)的人力資源管理模式中，他們?nèi)匀粚⑹俏磥淼闹鹘牵瑹o論是作為管理者還是服務(wù)商。但前提是，他們首先要意識(shí)到自己的角色已經(jīng)開始不同了