人力資源管理因為大數據而獲得價值提升的可能，但也有可能在大數據的海洋中迷失方向。

 

伴隨著業務發展要求及勞動力的變遷，人力資源管理從最初行政事務性的人事管理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理，再到目前追求有競爭力投資回報的人力資本管理，管理內容不斷豐富，管理模式不斷創新，其價值也不斷得到提升。

 

過去，人力資源管理沒有太多數據的支撐，決策常常依靠直覺、經驗和個人偏好。大數據時代的來臨，讓人力資本用數量的方式來進行投資分析和管理成為可能。但未來的挑戰不是數據缺乏，而是如何有效地選取和利用數據，而不會在數據的海洋中迷失了方向。

 

通過多年的持續研究，韜�；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理（Evidence-based HR Management）。這一概念引自“循證醫學”，它強調企業要從實證研究出發，摒棄經驗主義或簡單模仿其他公司的做法，基于有理有據的現實分析和與企業戰略緊密聯系的思考模式，來促進人力資源管理價值的提升，即“大數據思維”。循證式管理的模式拓展了數據收集和分析的范疇，并提出了相應的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實有效的戰略影響。

 

業務邏輯驅動

 

循證式管理首先強調人力資源部門應圍繞業務目標進行數據的提取和分析，通過“理解業務問題—分析篩選數據—建立邏輯聯系—提出解決方案”四個步驟，將人力資源的投資與重大業務結果之間建立緊密的聯系。

 

以某全球知名的酒店連鎖企業為例，2000年當它面臨快速擴張與競爭壓力時，客戶滿意度大幅下降。調研數據顯示，客戶最不滿意的是酒店人員的服務態度與專業水平（一級驅動因素）。如果調研分析止于此，企業接下來肯定是給服務人員一系列關于專業和服務的培訓，并且加大對這方面的考核力度。然而，當韜�；輴値椭�客戶進一步挖掘深層原因時發現，導致服務人員態度和水平下降的真正原因（二級驅動因素）是員工認為沒有得到公司充分的關懷。因此，最后提出的解決方案是，大力投資改善員工的工作環境，開展微笑員工的服務項目，提供更有吸引力的培訓和發展機會，開展最佳雇主品牌建設等。

 

三維模型 快速定位

 

那么，如何在數以萬計的數據中辨識出關鍵信息呢？循證式管理方法提出了一個“三維定位模型”，如圖表3所示，X 軸表示基于人才生命周期的五個要素（人才選拔、評估、發展、獎酬、敬業度），Y 軸表示四個關鍵績效指標（財務、運營、人力、顧客），Z 軸表示公司經營戰略的關注點（形象、服務、創新、質量、效率）。當我們理解業務問題后，可以從這三個角度聚焦到圖中的某一格，從而聚焦關鍵進行數據的選取。

 

例如，一家實施創新戰略的消費品公司，人力資源的工作重點在于人才選拔，因此該公司應該關注并重點考核的是新產品開發部新員工流失率。企業可以建立類似的分析框架，明確自身面臨的關鍵問題。

 

 

定義關鍵人才

 

在傳統對人才的定義中，一般是根據公司中的職位層級，或業務部門的重要性來進行人才細分，確定關鍵人才群體的。而在循證式的方法中，人才細分基于大數據進行，通過對各類員工群體的“邊際績效貢獻率”（每新增一份投入對績效提升產生的影響大小）進行信息搜集和分析，從而對關鍵人才進行重新定義。

 

例如，通常對于一家航空公司來說，從崗位的重要性來判斷，飛行員一般是比空姐更重要的人群。但是，當我們引入“邊際績效貢獻率”指標來分析后卻發現，對一個聚焦服務品質和客戶體驗的航空公司而言，空姐這個群體在服務上的額外努力將給公司帶來更高的績效收益；而飛行員群體盡管門檻較高，但是進入這個門檻之后，他們的額外努力對公司的績效增長沒有空姐大。那么，對空姐群體追加人力資源方面的投入，對于企業財務績效的提升更為顯著。

 

這樣的數據分析，常常會帶給企業人力資源管理一些顛覆性的改變，發現我們過去對那些真正能夠產生邊際收益率的群體關注不夠。未來企業要基于數據分析，定期對不同員工群體的戰略價值進行分析，從而確定在員工績效、敬業度等方面進行的人力資源投資。

 

重新認識風險

 

傳統的人力資源管理著眼于盡量減少甚至回避風險，所以企業里不乏謹小慎微、連連說“No”的人力資源管理人員，也因此常常受到業務部門的質疑。循證式管理則著眼于有效管理和優化風險，利用數據分析和風險管理工具，在有效消除風險的負面結果的同時，更好地利用風險帶來的發展機會。

 

隨著經濟管理各學科的發展，很多領域都有相當成熟的風險分析和優化的方法，而人力資源管理到目前為止尚未有系統進行風險管理的研究。絕大多數人力資源部門也尚未與其他專業部門（例如公司財務部門或專職的風險管理部門）協調合作預判及管理風險。大數據給人力資源運用成熟的金融和風險管理分析框架提供了可能。比如，我們可以借鑒財務領域的數據模擬法，預估不同獎酬方案在若干時間點的成本和收益，可以降低獎酬方案的財務風險。再比如，某企業借鑒在投資領域中的投資組合理論，與多家高校建立并保持聯系，而不是僅從頂尖高校里招聘新員工，以防范將來人才供不應求的風險。

 

正確投資

 

傳統的人力資源管理將人力資源系統的公平視為平均主義或“一刀切”，對于不同員工群體的投資呈現平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細分，通過挖掘不同員工群體的價值區別，最終將資源投入到能夠產生最顯著業務績效的員工群體，以及能夠產生最大化協同效應的人力資源項目上。

 

比如，某消費品公司由于薪酬沒有競爭力導致員工流失度較高，通過分析發現原來是績效管理系統出現問題，員工覺得干得好和干得壞沒有在績效考核中得到真正的體現。于是績效好的人便紛紛離職。后來在韜睿惠悅的幫助下，該企業優化了績效指標和考核體系，并且調整了薪酬結構，在不改變總投入的情況下，拉開獎酬差距，這大大提高了員工的保留率。

 

再有，目前新興的互聯網營銷使得電子商務人才成為稀缺資源，企業為吸引和保留這些稀缺人才，采用比內部同級別員工更高的薪酬標準是上策，雖然這些人目前的資歷條件可能不夠。但與此同時，要動態跟蹤人才市場的變化情況，可能明年或者后年，當市場上可供選擇的人才很多時，再用高薪策略就是投資上的敗筆了。

 

大數據為企業人力資源管理價值的提升創造了可能，但是否能夠實現這一價值升級，關鍵在于人力資源管理的思維方式和專業水平。循證式管理原則和工具，為所有處于挑戰中的企業管理者提供了把握大數據時代人力資源管理變革的方向羅盤。

 

迷失的ROI

 

一直以來，人力資源管理都在為證明自身的價值尋找路徑。他們希望能夠與企業的業務部門平起平坐，展示出為企業的經營目標和戰略創造的價值，并對企業內部的關鍵決策產生影響。人力資源管理借鑒了一些財務的理念來測量人力資源的投資回報率（ROI），但是，在缺乏合理的數據管理背景下，人們尋找ROI的難度較大，而且計算方式也有失偏頗。

 

比如，一個企業為了激勵員工而決定加薪，然后建立了一個簡單的ROI模型來判斷加薪的價值：如果公司的業績因此增加，就說明人力資源部門加薪的決策是正確的；如果公司的業績并沒有增長，人力資源部門的決定會受到質疑，管理層就認為他們做了錯誤的投資決策。

 

實際上，人力資源管理，從人力資源的投入到企業最后的業績表現之間，應該建立一個真正的內在邏輯聯系。根據韜睿惠悅的研究發現，這一內在的橋梁就是——員工敬業度。韜�；輴傆醚�證式的方法證明了員工的敬業度與企業的績效正相關。如果一個企業的人力資源管理不重視員工敬業度，而簡單地從企業的激勵策略與最終結果之間尋找關聯性，是很難對癥的。因此，在研究人力資源的ROI時，企業要保證每一分人力資源的投入都是圍繞著提高員工敬業度的，這樣才能確保企業財務績效的提升。

 

從員工敬業度的紐帶作用出發，我們就會發現，現實中人力資源的策略與員工的訴求可能是脫節的。例如，《韜�；輴�2014全球勞動力市場研究報告》揭示了員工與雇主對人才吸引和人才保留的驅動力看法之間的差異（見圖表1、2）。我們對比了相關的數據發現，與2012年相比，員工群體對什么是吸引自己加入或留在一家企業中已經有了新的想法，而企業對人才吸引和人才保留驅動力的看法普遍還停留在兩年前的認識上，這是多么可怕的時滯！可想而知，基于這樣的認識而做出的人力資源決策很難真正驅動員工敬業度的提升。

 

 

（來源：培訓雜志 文/ 王少暉）