這是一項源于對保持真我與高效關系的領導力研究。簡單地說，人們不會跟隨那些他們認為失真的領導。但是在我們的訪問中，高管們毫不含糊地表示，為了保持真我，他們也需要在一個真實的組織中工作。

 

根據合益集團（Hay Group）的研究，高投入員工相比最懈怠的員工，取得超預期業績的概率平均高出50%。具有高投入員工的企業相比員工參與性最低的公司——員工保留率高出54％，顧客滿意度高出89%，營業額增長高出4倍。最近，我們在倫敦商學院的一位同事丹·凱布爾（Dan Cable）的研究表明，那些感覺自己在工作時能夠真實表達自我的員工，會對組織表現出更高的忠誠度、有更好的個人表現和更多助人傾向。

 

我們拋去環境、行業和個人志向的差異，挖掘出了天堂辦公室的六大要素。

 

1 做真實的自己

 

當公司嘗試對差異兼容并蓄時，往往會局限于用傳統的歸類方法看待多樣性，包括性別、人種、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎，但是我們訪談的高管會關注更細微的內容——視角、思維定式和核心理念的差異。

 

一個理想組織知道其在企業文化、工作方式、著裝要求、傳統習慣和治理結構上的主流做法，但是它會努力超越這些框框。一些金融服務公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風格的組織也不會對西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數員工都是上班無定時，但對少數喜歡朝九晚五上班的同事也見怪不怪。

 

LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長非常迅速。你預計能在這個公司中發現諸如馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）和菲比·菲洛（Phoebe Philo）這樣的優秀創新者。除此之外，你還會意外地發現一批對點子進行監控和評估的商業分析高管和專家。LVMH的一個成功秘訣在于它的企業文化——風格迥異的員工可以一起工作并成長。這得益于LVMH對人員細致的挑選：它會尋找那些希望將設計推向市場的創新者，這些人可能更愿意與那些具有商業潛力挖掘經驗的監督者合作。

 

充分挖掘員工的知識與才干，好處顯而易見，但卻鮮有公司能做到，這并不奇怪。首先，發現偏見并非易事，但更關鍵的是，組織培育個性化的努力并不總能一帆風順。通過清晰的激勵機制和職業規劃來提高組織效率的各種努力，往往會沖抵這種培育。能力模型、評價體系、目標式管理和嚴格的招聘政策都會縮小被視為可接受行為的范圍。

 

追求可預測性將帶來一種服從文化，社會學家埃米爾·涂爾干（Emile Durkheim）將此形容為“機械團結”（Mechanical Solidarity）。但是LVMH的根基是“有機團結”（Organic Solidarity）——涂爾干認為這源于組織對差異的高效利用。為什么要如此煞費苦心呢？紐約人壽董事長、總裁兼首席執行官馬天德(Ted Mathas)的解釋很有說服力，他說：“當我被聘為CEO時，我最在意的是這（工作）能否讓我表達自己的真實想法。我必須真實地做自己才能把工作做好。每個人都是如此�！�

 

2 打開信息流

 

一個理想組織，不應存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行為。在這個被Facebook、維基解密和Twitter主導的時代，理想組織明白坦誠的重要性，因為人們獲得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當下這個多變的環境中，要維持員工前進方向的一致性已經不易，而且所有的員工都被要求進行更多的戰略性思考。

 

你以為管理者都明白這個淺顯易懂的道理嗎？事實上，我們稱為“極度開放”（Radical Honesty）——也就是完全誠懇、徹底、清晰和及時的交流在實踐上有很多困難。

 

有些管理層將根據需要公布信息的管理方式視為維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權制管理，不愿意分享可能引發員工憂患的信息，或不愿在找到解決方案前與員工分擔問題。還有一些人出于對組織報喜不報憂的盲從，覺得有義務美化哪怕最糟糕的情況。

 

捂住壞消息不擴散是一種人性本能，很多高層管理者都知道這種傾向可能扼殺關鍵信息的傳播。就說馬斯·厄夫利森（Mads vlisen），他是上世紀90年代諾和諾德制藥有限公司（Novo Nordisk）的CEO。當時，公司在丹麥的胰島素生產設備嚴重違反了美國食品與藥物管理局的相關規定，以至相關監管部門在美國市場幾乎將其產品完全封殺。厄夫利森對此竟然一無所知，回頭看看似乎有些不可思議。這是因為在諾和諾德的文化中，壞消息從來都與董事會絕緣。

 

諾和諾德采取了嚴厲的措施改變這種情形，對整個質量管理體系——流程、步驟和所有相關人員的培訓進行了重新設計。最終，這些措施擴展至公司新產品的研發、生產、分銷、銷售和支持系統。更廣泛地說，公司將一套愿景、核心價值觀和一系列的管理原則明確定義為諾和諾德之道（NovoNordiskWay）。不僅如此，為了從源頭防止危機的再次發生，厄夫利森還制定了一個他稱為“組織內的促進機制” （Organizational Facilitation），即通過促進組織內真實信息的流通來創建全新的開放文化。

 

商業機密永遠都需要保護，而且我們并不想說，保持開放一定能防止問題的發生，特別是對于那些存在很多法規約束、定期被監管的行業。但是，我們認為，公司高管在提高透明度方面寧可做過頭，也不應無所作為。特別是今天，員工和顧客都普遍對組織缺乏信任感，同時大環境噪音很大，組織如果希望自己的聲音能被聽見并得到接受，必須竭力傳達真實的信息。

 

3 充分揚長

 

理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時幫助最弱的員工在自身基礎上得到意外的提高。當經濟形勢走好、人才競爭激烈時，公司往往很容易看到，提高現有員工技能的做法勝過重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因為員工向更好的職業機會倒戈而怨聲不斷。不論經濟形勢是好或壞，相比提高員工效率這個長期目標，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對發揮員工長項的好處心知肚明，卻無法將其付諸實踐的原因。

 

精英大學和醫院、高盛和麥肯錫、還有像奧雅納這樣的設計公司，長期以來都在不斷提升組織中重要員工的價值。谷歌和蘋果是后起之秀。組織有很多途徑提升員工價值——提供關系網、創建新穎的同輩交流平臺、拓展任務、提供培訓和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。

 

但是，招聘、培訓和保留人才不只是專業的高科技和金融行業所面臨的挑戰。我們認為，在很多行業中，雇主和雇員之間的關系正從價值索取模式轉變為價值培養模式。提高效率的真正意義即在此。

 

將員工的潛能發揮到極致是一項高風險、高回報的戰略，對此我們毫不懷疑。它能提高組織的聲譽，但人們無需費吹灰之力就能使這種聲譽毀于一旦。例如，高盛在打造投資銀行巨頭的名聲上進行了多年的苦心經營，而前執行董事格雷格·史密斯（Greg Smith）僅因一封苛刻的辭職信就給公司帶來了巨大傷害。在信中，格雷格指責高盛不能達到自己的標準。公司一旦走上聲譽受損之路，便無法回頭。

 

4 超越股東價值

 

人們希望加入一個可以信賴并比他們更強大的組織。一位研討會參與者告訴我們：“在我曾經工作的一些組織中，人們會對我大肆洗腦，強行宣傳組織的品牌優勢。我心目中的理想組織能夠讓我真實地感受公司的價值和意義，因此我能體現這種品牌價值。”

 

強調組織需要共同價值觀的說法已經非常普遍，但是共同價值觀不只是完成組織使命，它指的是在個人和組織價值之間構建并保持一種有力的聯系。這樣，組織將同時獲得個性化和凝聚力。

 

有觀點認為，一些公司在這方面擁有先天優勢。一位學術同事曾問，我們手上的研究是否有趣。當我們提到諾和諾德時，他從公文包里拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡單說了句：“這些針頭每天都在救我的命�！盉MW mini邊門護欄的設計工程師因為每天凌晨4點就開始奮筆疾書，為提高汽車安全性能寫設計點子而聲名在外。這很可能是因為他們被建造“終極駕駛機器”的使命所驅動。

 

5 讓每天充滿意義

 

我們訪談過的高管不只需要共同價值觀，還希望在每天的工作中尋找到意義。

 

任何通過加磚添瓦來豐富工作內容的系統方法都不能滿足這種需求。人們需要重新思考每一項正在進行的任務——我的這些職責有意義嗎？為什么我會有這些職責？我是否在最大程度地參與其中？這是一項龐大復雜的工作。

 

荷蘭合作銀行（Rabobank Nederland）是荷蘭最大的金融服務供應商拉博集團（Rabobank Group）旗下的一家銀行。在經過幾年的發展后，銀行推出的組織技術基礎設施 “無源拉博”（Rabo Unplugged），使員工可以在幾乎任何地方彼此溝通，同時達到銀行系統嚴格的加密要求。在荷蘭合作銀行，員工沒有固定的辦公地點和呆板的職位要求。他們需要對自己的工作結果負責，但是他們能夠自由地選擇工作方式、地點、時間和合作對象。使用這種方法需要管理者對下屬抱有極大的信任，同時，員工需要具有更多的創造和合作精神。

 

除了重新思考個人職責外，為工作賦予意義還可能意味著重新思考團隊的帶領方式。奧雅納——這個大概能稱作“天衣無縫”的組織或許是個不錯的例子。組織想達到這樣的境界需要一個過程。當問及奧雅納的合伙人如何做到這點時，董事會成員特里斯特拉姆·卡弗雷（Tristram Carfrae）說：“我們的建筑師、工程師、質檢工程師和項目經理都在一起工作⋯⋯所有人都真心希望將自我融入到集體中，不想以庸常的方式被領導。”這對卡弗雷來說是個不小的挑戰，作為一名結構工程師，他時常躊躇自己應該在何時將思想灌輸給團隊，從結構性角度而不是機械或建筑學角度尋找解決方案。他說，融入這種力量均衡、彼此依靠的環境不是一件易事，一般來說，“如果一切進展順利，會帶來很好的結果，如果事不如意，則會產生很大的挫敗感。”

 

這和組織培養員工個人成長的挑戰類似。如果你不這么做，優秀人才可能會選擇離開或根本不考慮加入；或者你的競爭對手可能會發現并挖掘被你忽視的員工。當你確實開始在這一領域投入時，你的職員將變得對大家更有價值。接下來的挑戰當然是如何讓這份工作變得對他們更有意義，從而留住人才。

 

6 建立可信的規則

 

對很多人來說，理想組織不存在獨裁和限制，但是這不意味著所有的規則都需要被取消。

 

組織需要架構，市場和企業需要規則。隨著成功企業的成長，人們常認為制定復雜的新流程會破壞組織文化。但是系統化并不一定導致官僚主義，如果人們明白規則背后的目的并能夠接受它們，就能避免官僚主義的產生。為發展中國家制造蚊帳的初創公司Vestergaard Frandsen是個很好的例子。該公司設計的行為準則非常巧妙，這些規則能夠為組織的運營成長設立框架，同時不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡單，每個職位只需要一道批準。只要能在截止時間內完成規定目標，大區負責人有著充分的自主權。知識管理體系鼓勵人們通過電話而不是郵件方式進行交流，并且人們在發送郵件時需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡單的規則視為一種保障，而不是對組織根本價值的威脅。

 

雖然組織等級開始扁平化，組織邊界隨之變得模糊，職業發展軌跡不再一目了然，但是組織機構仍然屬于馬克斯·韋伯（Max Weber）所說的“強制性協作聯合體”（Imperatively Coordinated Association），其中尊重權威對建立和維持組織架構至關重要。但是，我們發現，員工對純粹的等級劃分——眩目的職位頭銜和諸如年齡和資深度等傳統的地位劃分標準越來越持懷疑態度。不僅如此，員工也不再盲目推崇個人魅力，因為很多富有魅力的領導者都不是足赤之金。

 

員工需要的是一種道德層面的權威感，這種權威關乎目的而非手段，關乎終極價值而非工作效率。理想組織擁有充滿信服力的理由，讓你愿意服從與組織目的統一的架構。

 

人們希望把工作做好——雇員希望在一個可以帶來改變的組織中發揮重要作用。他們的理想組織能夠助其揚長避短。要實現這點，人們既需要自主空間，也需要合理的組織結構，同時，它必須是一個和諧、誠實和開放的組織。

 

但是這并不容易，因為它意味著很多相互沖突的利益需要得到平衡。充分享受多樣性的好處意味著在組織中，相似同僚聚集的安逸狀態將不復存在，組織將努力把各種類型的員工、不同的工作習慣和思想傳統融為一種充滿動力的文化。管理者必須不斷地把握分寸，分辨何時應帶頭向前沖，何時應參與討論和妥協。

 

工作既可以給人帶來自由，也可能產生異化、剝削、控制和壓抑個性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術革新能帶來很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來勢兇猛。如果你正在努力創造一個真實的組織并希望最大化發揮員工潛能，那么就不應忽視其中的挑戰。否則，理想組織將繼續成為例外，而非主流——對大部分人來說，是一個不能成真的美夢。

 

羅伯·高菲是倫敦商學院組織行為學名譽教授，加雷斯·瓊斯是馬德里IE商學院訪問教授。

 

（來源：哈佛《商業評論》 文/羅伯·高菲  加雷斯·瓊斯）