9月下旬的一天，HY人力資源資源管理咨詢公司的咨詢顧問陳經理正在埋頭工作，一陣急促的電話鈴響了起來。

 

“您好，陳經理，這幾天我們銷售一部的人變著花樣來向我請假，您說這第四季度的考核還要不要做？”電話里，JC公司的王部長顯得很激動。

 

“怎么了，王部長？是不是給銷售部定的任務太高了，他們的壓力太大了？”

 

“任務定高了倒好呢!這銷售一部前幾天剛接了個大訂單，他們已經提前一個季度完成了全年的銷售任務!”

 

“這是件好事啊!看來公司的市場情況很不錯嘛!”

 

“本來是件好事，上周劉總還專門設了一個慶功宴來慶祝呢!可這兩天，麻煩接二連三地就來了!”王部長心煩意亂，“快到十月份了，我們組織各部門制定第四季度的考評表，結果銷售一部說，他們已完成了全年任務了，不干活也應該拿工資，不能再給他們設定考核任務了。我看明年真該把他們的任務定得高高的!”

 

“那劉總的意見呢？”陳經理并沒有直接回答王部長的話。

 

“劉總說，雖然一部完成了全年任務，但二部還沒完成任務，公司整體的銷售收入指標也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們缺乏大局意識。可銷售一部的人帳算得明白著呢!設了考核任務，萬一完不成，績效工資就要受影響。所以這幾天，他們給我來了個‘消極不作為’，紛紛向我請假以示抗議。”

 

JC公司遇到的這種問題，不僅在工業品銷售中會出現，在其他行業里也會遇到。實際上，只要單個合同的合同額較大，屬于“半年不開張，開張吃半年”這種性質的銷售行業，由于單個合同的簽訂時間帶有一定的偶然性，都有可能遇到類似的問題。

 

如果員工沒有完成全年任務，公司一般不會給他調低業績指標。而一旦員工提前完成了年度銷售任務，自然就不希望再追加任務。就象JC公司這樣，如果第四季度繼續追加業績指標的考核，會被員工認為考核只是“驅趕員工前進的鞭子”，只給員工傳導公司壓力，而沒有起到激勵先進的作用，因此會使員工對績效考核大失所望。

 

提前完成年度任務，到底要不要考核？

 

“根據績效管理要實現個人與團隊、團隊與組織績效共同提升這一基本管理目的，對于提前完成業績的銷售部門，不應再追加任務，也不應對銷售額作硬性的考核。但這不等于不干活就可以拿工資，也不等于不參與績效考核。考核的重點可以側重在回款額、新客戶開發、老客戶維護等項目上。對于銷售收入的指標，可以作為加分項，來激勵員工向新的高點沖刺。”陳經理提出了解決建議。

 

 

“也就是說，考核的重點轉移了。設立加分項，將引導員工愿意繼續關注銷售收入。”王部長在心里迅速盤算了一下，感覺這個方案劉總和銷售一部都能接受，緊皺的眉頭頓時舒展開來。

 

相應的激勵措施要不要調整？

 

“如果銷售一部在第四季度拿到了新訂單，那么提成額度要不要調整呢？”王部長又想到了另一個問題。

 

“對提前完成任務的人員，應適當調整相應的激勵措施，以確保銷售部門繼續保持昂揚的斗志，迎接新挑戰。”陳經理繼續說：“所以還應當補充兩個獎項，一個是業績達標獎，一個是業績超額獎。

 

1、設置達標獎：補發部分被扣績效工資

 

銷售人員的薪酬結構是由固定工資、績效工資、銷售提成三部分組成的，其中固定工資只占50%的比例。為保證企業基本的運營成本，當初我們在設計績效工資時，設定了一個最低限，即當員工的月考核得分低于此下限值時，本月的績效工資就為零。由于市場的不穩定性與難以預測性，必然會使銷售人員有些月份是超額完成的，有些月份的績效結果卻為零。對于企業來講，首先關注的是全年的銷售收入的完成情況。所以當員工完成了全年銷售任務時，就應將被扣掉的部分績效工資作為業績達標獎，返還給員工。

 

達標獎計算方法：B=∑（Pi1＋Pi2＋Pi3＋Pi4）* K

 

B為達標獎；Pi為本年度銷售部員工被扣月度績效工資；K為提取比例，一般取40%--60%。

 

2、設置超額獎：加大超額部分的提成比例

 

對于提前完成業績的員工，如果完成了新的銷售收入任務，對超額部分可以加大提成比例，以作為超額完成任務部分的獎勵。這部分的獎勵設計可以大一些，基本可以按公司與員工各占利潤率6：4的比例來分配。”

 

“我們是不是要把這些解決辦法形成制度，如果明年也出現了這種情況，就依此處理呢？”王部長想得很全面。

 

“對于這種大定單式的工業品銷售，我們可以通過改變年度銷售指標設置方法，一勞永逸地解決這個問題。”陳經理又開始支招了。

 

怎樣設立銷售任務額，才能有效規避以上問題？

 

“對于這一類的行業銷售，在為銷售部制定年度銷售任務時，可采取目標區間值的辦法，如對于業務人員A，他的年度銷售任務不是600萬這一確定的數值，而是一個區間，比如600萬——800萬。最低界限600萬為必達任務值；最高限800萬為挑戰任務值，700萬是中位值。除獲取公司規定的提成比例外，年底再根據完成的銷售任務額度，獲得不同比例的年終獎勵。

 

如對于年度銷售任務區間為600——800萬，年終獎勵辦法如下：

 

 

這樣為銷售人員設計年度銷售任務，既避免了企業每年都在提高任務額，使員工感覺越來越難以完成，從而喪失了工作熱情和信心；也為能力強的銷售人員指出了富有挑戰性的目標值，激發他們向更高的業績來沖刺。”

 

“聽你這么一說，我感覺明白多了。看來，對于績效考核過程中出現的問題，應正確對待、認真思考才行，我還真要改改我這又急又躁的壞脾氣。”王部長不好意思地向陳經理道謝后，放下了電話。

 

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