在《互聯網時代，企業哪個部門消失？》一分文中，組織形態管理專家楊少杰老師提到了傳統企業在互聯網時代，“職能部門”中的“部門”都將消失，“職能”留下。最先消失的，是銷售部門，留下了“全員營銷”職能，這些部門如何消失可以以人力資源部為例進行說明。

 

人力資源部命運之爭

 

目前在西方管理學領域正在熱論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認為人力資源部無法有力的推動業務發展，因此在《哈佛商業評論》上拋出“是時候拆分人力資源部了”的觀點，而戴維•尤里奇則認為人力資源部價值正在提升，因此在博客里回擊：“拆分人力資源部，沒搞錯吧？”。此時人力資源部的命運得到了空前的關注。對于這個問題，筆者認為兩個人的觀點其實沒有對錯之分，只是研究的樣本不同，因為企業一直處于進化狀態，人力資源部在不同階段的價值體現不同，本文所說人力資源部消失也不是說是一種普遍現象，而是一些企業進化到一定程度時才會發生，但是這次爭論卻是一個明顯得信號，未來人力資源部拆分將成為一種趨勢，因為只有拆分才會有可能消失。同樣，如果人力資源部無法拆分的話，也是因為企業形態特征所決定，并不是所有企業都能順利進化，過早拆分反而對企業發展產生負面作用，搞不好企業先消失。從企業進化規律來看，人力資源部并非一開始就出現在企業中，既然有誕生自然有消失，只不過互聯網時代讓人們趕上了人力資源部的“下半場”。

 

雖然筆者認同未來人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點，需要更加強調人力資源職能的重要性與專業化。兩者看似矛盾，其實是一致。如何看待這個問題？可以人力資源部消失過程，再看拆分的必要性，也許會理解筆者的觀點。

 

人力資源部終將消失

 

筆者認為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其提出的“四角色模型”與“三支柱模型”來看，似乎挖了一個“坑”把自己埋了進去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說？因為人力資源部之所以能“存在”是由于不可替代，戰略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔？答案如果不是，人力資源部就失去了存在的理由。

 

人力資源部的命運“潛伏”就在“四角色模型”與“三支柱模型”中。在四角色中，所謂“行政專家”這一角色，就是指即懂業務又懂人力資源管理的“多專多能型”人才，這種人才的出現說明人力資源部的職能完全可以由非人力資源專業工筆者承擔，還需要有一個專門的職能部門嗎？當人力資源管理功能全面升級后，常規性的工作（SSC）完全可以工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，將逐步轉移到管理者身上，BP就擔負起人力資源部的“掘墓人”的角色，培養BP其實是在培養“掘墓人”，這就是三支柱的作用，人力資源部如何還能繼續存在？當然，消失的只是“部門”，留下的卻是“職能”（角色），仔細觀察就可以發現，HRBP出現在企業的同時，也使一些人力資源管理事務性的工作消失，這并非偶然，而是人力資源管理功能升級的必然結果,是一種“進化”,一旦策略性職能回歸管理者時，人力資源部的歷史使命結束。人力資源部從無到有，最后也必將從有到無。同時筆者也相信，“四角色模型”與“三支柱模型”也將伴隨著人力資源部同時消失，這兩個工具相輔相成，也相生相克（見《“四角色模型”與“三支柱模型”的關系》），本身就是為了支持企業“變形”，最終必將融為一體。

 

因此筆者才會認為戴維·尤里奇雖然提出了經典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是前奏，只是拆分并非如拉姆·查蘭所說而已。時至今日，移動互聯網時代對企業內部運營方式的沖擊越來越明顯，人力資源管理的職能越來越重要，但是部門價值卻越來越低，人力資源部消失將從拆分開始。

 

人力資源部消失的三部曲：人力資源部團隊化、人力資源團隊融化、人力資源團隊消失。

 

人力資源部團隊化

 

拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔更合適，這點筆者則傾向于戴維·尤里奇的觀點，因為人力資源管理是一種專業化的職能，短期內仍需專業HR勝任。因此筆者所說的拆分是把人力資源部門團隊化，使人力資源管理職能擺脫部門的“束縛”，讓團隊可以相對自由的穿梭于核心業務流程中，能夠更加靈活的推動核心業務的發展。

 

 

第一個階段是把人力資源管理職能賦予不同的團隊，根據企業內部運營特征，可以由團隊承載原來人力資源部的職能，既可以是相同的職能，也可以是不同的職能，總之團隊可以取代部門，這個過程是企業內部職能分工細化的結果，與互聯網時代的特征相匹配——從“集中化”到“碎片化”。

 

人力資源部分拆以后，四種人力資源管理角色將逐漸轉變為一種角色——人才價值管理，人力資源管理職能服務于人才價值提升，這才是人力資源管理的根本目標。不同的人力資源管理團隊承載著人才價值管理的職能，這些職能服務于核心業務流程。這時人力資源管理團隊不單可以相互協作，甚至可以實現相互競爭，有效的提升人力資源服務質量。

 

人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團隊化則讓職能更有活力，這與互聯網時代的管理模式相輔相成，是企業形態進化的結果。

 

人力資源團隊融化

 

隨著互聯網技術的進一步發展，越來越多的常規性工作得以工具化，企業內部人力資源管理職能越來越向高層次發展，策略性工作將越來越多，人力資源管理對企業的戰略價值將越來越明顯。

 

 

在第二個階段人力資源管理職能出現了分化，一部分常規性工作（SSC）從人力資源管理團隊中逐漸消失，而個性化服務團隊（BP）開始增多，可以為業務單元提供更加全面的人才價值服務。此時要求HRBP不但擅長業務，而且熟知人力資源管理，這將是一個角色轉換的關鍵過程。一旦HRBP團隊走向成熟，就會出現另一種現象，人才價值管理流程開始與核心業務流程融合，這時筆者所說的“掘墓人”出現。

 

從另一個角度也可以這樣理解，要么是HRBP能夠勝任業務流程的管理，要么就是業務流程的管理者能夠勝任HRBP，總之兩者開始融合在一起，筆者把這種現象稱為兩類流程的“融化”，當然只有“多專多能”型人才才能做到這點。

 

當越來越多的業務流程管理者可以同時承擔人才價值管理職能時，人才資源管理功能將得到進一步提升，此時就會有越多越多的管理者開始從事策略性工作（COE）。在第二個階段，SSC價值弱化，BP更加普及，COE價值增強，這個趨勢象征著三支柱逐漸瓦解，而四角色也開始融合。

 

人力資源團隊消失

 

當“多專多能”型人才越來越多時，人力資源團隊也將徹底消失，取而代之的是系統化、集成化管理，各種職能都將“融化”在核心業務流程上，“四角色模型”與“三支柱模型”也消失得無影無蹤，此時不同職能之間實現了無縫對接，只有這樣企業的價值創造才能真正實現無邊界。

 

 

在第三個階段，所有職能都開始“融化”在業務流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構，企業從垂直的價值創造形式變為橫向，業務流程的兩端都是外部客戶，業務流程上則是內部客戶，業務流程上都是價值交換關系，有了價值交換才能使人才價值更清晰，這就是人才價值管理的本質。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有爭論也有共識，共識即人力資源管理職能必須服務于業務發展，當人才價值管理流程與業務流程重合時，不就是最有效的支撐？

 

不難看出，流程型組織結構，使企業成為了一個“鏈條”，這個“鏈條”的形成使在企業互聯網時代如魚得水，在“產業鏈”中可以不斷向下游延伸，在“供應鏈”中可以“伸縮自如”，在“生態鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態與互聯網時代特征相匹配，是企業形態進化的方向。依據這個規律，筆者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯網時代終結，而人力資源管理職能終將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業價值創造最大化。

 

文︱楊少杰

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