負責招聘的HR，他的KPI可能是公司所有行政職能崗位中最多最復雜的，比如招聘體系建設、崗位勝任力建設與完整性、招聘計劃達成率、招聘成本控制率、招聘流程合理性、招聘及時率、招聘渠道開發、試用期員工離職率、簡歷數、簽約數……這些是不是看起來就頭暈呢？我還曾看見過某個公司考核招聘HR的一個指標是“面試時間”，導致hr369.com招聘的HR在面試時拖延時間，因為超過面試時間后，每一分鐘加1分。做招聘不易，招人難、難招人，都考到這份上去了……其中心酸獨自咽。于是，就在這里侃侃對于負責招聘的HR的3個指標。

招聘KPI1：用人部門負責人滿意度。

即：某個職位招聘完成之后，用人部門負責人對整個招聘過程的滿意度。

這個指標在老外那里是“Hiring Manager Satisfaction”直譯為“招聘經理滿意度”。這和“用人部門負責人滿意度”是一回事情嗎？這就涉及到“招人究竟是誰的責任？”這個問題了。

眾所周知，老板和用人部門負責人是招聘的第一負責人，因為用人部門永遠比人力資源部門更清楚部門的某個職位上需要怎樣的人。當用人部門里產生了職位空缺后，該職位的上級毫無疑問會對候選人提出技能、經驗及價值觀的明確要求，而人力資源部門只是在招聘過程中傳播企業文化和按照企業價值觀來選擇人才，換句話說，負責招聘的HR在整個招聘流程中只是起到協助作用，用人部門負責人才是主導者。所以，用人部門負責人應該為招聘的最終結果負責。這樣一來，在外企，用人部門負責人稱為“Hiring Manager”，而負責招聘的HR被稱為“Recruiter”。

再者，在招聘流程中，用人部門負責人和負責招聘HR的職責也不一樣：發生招聘需求時，用人部門負責人要對所招聘的崗位提出具體的技能、經驗、知識等要求，而負責招聘的HR只是協助撰寫和發布廣告，搜索簡歷；到了篩選時，用人部門負責人要去面試候選人，而負責招聘的HR只是篩選簡歷和安排面試時間、地點；面試之后，用人部門負責人與擬錄用者確定職責，而負責招聘的HR只是負責工資福利的敲定；最后入職時，用人部門負責人要為錄用者提供部門內的崗位培訓，而負責招聘的HR只是做好入職手續和入職培訓。從這個流程中，就可以看出來，負責招聘的HR在招聘流程中不是主導者，而是一個助理，起到真正作用的，是用人部門負責人。

為何我要把這個指標放在第一呢？

中國人講究人際關系，在招聘這事上，人際關系融洽，來自于兩個方面：一是用人部門負責人在整個招聘過程中的體驗很舒服，招聘HR提供的服務讓TA感到舒適，接下來的合作也就能長期保持下去。二是最終錄用的候選人是否讓用人部門負責人滿意，決定了人際關系能走多遠。畢竟招來的人是要為用人部門負責人的業績負責的，如果所招人員不能給用人部門負責人產生業績，那么，即使在整個招聘過程中，用人部門負責人的體驗很爽、很舒服，但也會翻臉不認人的。

現在的企業講究團隊協作，配合好才能無縫對接，才能提升整體作戰業績，個人英雄主義就是樹大招風、槍打出頭鳥。

人力資源部門是一個服務部門，主動降低自己的姿態，是一種格局。把用人部門負責人服務好了，順便提一點請求，做起來是不是對自己有好處呢？

老外為何不把這個指標放在第一位？是因為他們認為用人部門負責人會憑借自己的個人喜好和偏見來選人，而不是根據公司的價值觀和能力要求來選人；或者認為用人部門負責人會根據自己的“圈子”來選擇，而不是站在公司大局來構建公司的“大圈子”。從老外這個角度來說，正好是HR的契機來展示自己的影響力。當HR能為用人部門負責人帶來格局和視野上的提升，那部門負責人可就感概“人生得一知己足矣，斯世當以同懷視之”了。

這個指標怎么來評價呢？每一個部門的招聘工作完成后，HR就可以設計一份“調查問卷表”，把整個招聘過程體驗和招聘結果這兩個方面設計成不同的選項，然后讓用人部門負責人“勾分”（分數可以是1~5分，或者1~7分），得到評價分數后，加權求出最后的得分結果。如果招聘的部門較多，就把所有用人部門負責人的評價結果進行加權處理。看到最后的得分結果，HR就知道了用人部門負責人的心思，該改進的改進，該保持的保持，該談心的談心，做到服務更好、質量更優。

招聘KPI2：補位速度。

即：從用人部門提出招聘需求到新人入職這一個過程有多快。

這個指標老外用的是“Time To Fill”直譯為“填補時間”。這個指標應當把它當作招聘工作的首要衡量標準，是招聘KPI之王。為什么呢？

從企業發展和財務角度而言，有兩個部門的補位速度決定了公司能否在市場中取勝。一個是銷售部門，一個是產品研發部門。在好多公司里面，銷售部門人數的多少與銷售收入或客戶拓展速度強相關，那么，只要銷售部門的職位產生空缺后，人員的補位速度直接關系到公司的銷售額。HR可以把公司歷年來銷售額÷銷售員人數的結果分析一下，就不難發現這個結果在連續多年里面只有很小的波動（如果波動較大，那就得模式上找原因），一旦銷售崗位有空缺，每空缺一個月就給公司當年銷售額造成定量損失。所以，很多公司都有一個要求：銷售崗位出現空缺后，必須在多少天內把人員補上去，否則將得到怎樣懲罰。這就是因為，大部分銷售員崗位只是要求候選人有一定的經驗能力和潛力，就可能在公司銷售體系中做到平均水平的銷售額。而研發產品部呢？只要產品架構基本明確，那么研發部大多數的一般性工程師如初級工程師、中級工程師的業務能力對整個產品的市場效應不起決定性作用，可是一旦這些職位長期出現空缺，就會影響產品迭代速度。

產品升級換代慢了，市場機會就會丟失。而且，產品研發本身是干中學的，一般來說，只要候選人自身有基本素質和基本勝任力，符合公司的基本價值觀，那么在試用期內基本上可以掌握職位要求，這樣一來，除了研發部關系到產品架構的1、2個核心職位之外，其他職位的補位速度遠比補位質量更重要。為什么很多公司對這兩個部門的所有崗位會采取“提前招聘（pre-recruiting）”和“源招聘（sourcing recruitment）”？就是做HR的像要離婚夫/妻那樣想“離婚后，我的下一任老婆/老公在哪里？”從而對公司里面的離職規律進行分析，找到了銷售崗位和研發崗位的平均離職時間，預測出每月會有多少人離職，或者根據公司目標計劃，提前想到公司發展的下一步工作目標，而進行提前準備，這就是想把“補位速度”提升得更快一點更有效率一些：只要崗位有需要，人員就能剛好到崗。

從負責招聘的HR自身業績出發來看，補位速度直接決定了招聘的投入產出比。可以分析一下，你的人力資源部里有多少人在專職負責招聘？每個人負責多少個職位數的招聘？從招聘文員、招聘專員到招聘主管、招聘經理最后到招聘總監有多少？把這些分析一下，就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘補位速度夠快，那么，人力資源部里負責招聘人員的數量就可以減少，那么成本也就降低了；如果招聘補位速度夠快，公司的招聘渠道建設費也會降低。這樣一來，在今天不少現金流為王的企業，招聘人員對公司財務的貢獻也是巨大的。一般來說，一個負責招聘的HR，基本上要負責20~50個職位的招聘，您做到了嗎？再者說了，人力資源部里負責招聘的人員數越少，你的競爭壓力就越少。因為多個人在負責招聘，HR老大和公司領導心里就難免會進行橫向對比：A負責招聘好像比B負責招聘更有效果點，說不定就給B的獎金降低了，或者給A加薪升職了，或者就把B給干掉了。提升招聘補位速度，確保自己的地位無憂，是每個招聘HR的一個法寶。

從招聘質量來說，那是公司和HR永遠的痛。招聘質量怎樣，實際上就是所錄用的那個員工怎樣。員工怎樣是如何來衡量的呢？首先是從用人部門負責人滿不滿意來看招聘質量好不好。可是在很多企業里，因為HR自身的影響力不足，對用人部門負責人的格局和視野的提升不能起到作用，這就導致用人部門負責人在實際中做出用人標準選擇的時候，就如前所述那樣，有個人色彩和個人偏見，也有“圈子”利益考慮，看那人是不是聽話，是不是能執行，不知道看冰山模型之下的東西。為啥公司會出現“一朝天子一朝臣”（某個用人部門負責人走了，新來的用人部門負責人不滿意上一任留下來的員工，想盡辦法換人）？就是因為這個痼疾：不能站在合適、準確的角度來選擇下屬。

雖然很多公司里有面試官委員會，有老板最終拍板，但如果沒有高影響力的HR對其進行輔導，最后錄用的還是遵從了用人部門負責人的最終意見，美名其曰：尊重用人部門負責人。換句話說，不少公司的面試流程、錄用決策都是：后面等待HR的，不是和用人部門負責人扯嘴皮，就是和老板斗心眼；不是在試用期結束前絞盡腦汁辭退試用人，就是在一定時候與爭議員工打官司；不是在培訓上為用人部門的員工挖空心思想好怎么講課怎么培訓才更有效，就是在績效考核上與用人部門負責人斗智斗勇。其次是從新人入職后的試用考核/績效考核結果來看招聘質量好不好。

試用考核/績效考核是短期的，任何新人都知道要安全度過試用期，就必須在試用期里規規矩矩完成考核指標，干得漂亮一點。這樣一來，新人就知道了選擇，懂得了如何舍、如何得。善于隱藏，實現試用指標，就是新人的主要策略。看戰爭電視劇，那些特務隱藏多深？都是致命的！不是說新人就是特務，而是說，看一個人，起碼需要一年的時間。在這一年的時間里面，完整的觀察和評價才能整體反應新人的素養、能力和潛力。那種短期試用考核對于衡量招聘質量如何就顯得滯后了，沒有辦法代入到招聘衡量標準中，所以，用試用考核/績效考核標準來衡量招聘的質量就無從談起。

從懷疑角度來說，可能有人問：假設只是關注補位速度，要是招來新人以后不適合怎么辦？請問：你的培訓管理、績效管理和企業文化是用來干什么的呢？用人的最高境界是“大匠無棄材”。只要候選人的基本勝任力、基本素養和潛力是OK的，那么，你的培訓、你的績效和你的企業文化足可以把TA打磨出來。

招聘KPI3：人脈清單數。

即：最終錄用的員工的簡歷來源構成和每種招聘渠道來源所占的百分比。

這個指標老外用的是“Source Of Hire”，直譯為“錄用來源”。在國內指的是招聘渠道的有效性有多高。而我獨創了自己的“人脈清單”來替代了“招聘渠道”。因為我從財務成本發現：

獵頭良莠不齊，收費高。不管是外資獵頭，還是國內獵頭，曾帶給我很不好的體驗：首次接觸獵頭是2003年，公司需要一名高級人才，年薪是60萬，找了一個外企獵頭給了很高的費用，獵來的人才在試用期半年滿轉正后，突然離職。一調查發現這人才是獵頭的槍手：拿到了全部獵頭費用后，獵頭就馬上把他推薦到另外一個同行公司。第二次接觸獵頭是2008年，這名獵頭曾是HR同行，自己開的獵頭公司，在為我尋獵人才的時候，倒是沒有像那家外企那樣找槍手，而是在交往中，把我公司的人才獵到了對手公司。前些年，發現老外在用“Applicant Tracking System”即“申請人跟蹤系統”進行招聘管理，研究后認為：這個系統實施得好，可以不求獵頭，那公司的招聘成本就可以降低很多。后來看到谷歌公司明確提出“不歡迎獵頭推薦”，也是這個系統的作用。

同時，那些招聘網站的效果并不好，收費貴。從事多年的HR可以回顧一下國內那些招聘網站的收費變化過程。

不管是在國企、民企、合資還是外企，做HR的一定要具備算賬的能力。況且，很多民企老板都希望HR有“干拇指沾鹽——盡想好事”（四川話）的變現能力：花大錢辦大事，花小錢辦成多事，不花錢也能辦成事。在招聘上，外部收費高，內部老板壓，這樣的“內外夾擊”情況下，做招聘就逼得HR去創造一條沒人走的路。于是我就想出來了“人脈清單”：一名HR處在什么行業，就得把這個行業本身的人才、行業上下游的人才都聚集在你的IT系統表格里，根據公司的戰略目標和行動計劃，定期維護，就不要再去花錢買獵頭推薦、買簡歷數了。當內部職位一旦出現空缺之后，就能打個電話人到崗。

而對于其他公司HR來講，在沒有人脈清單的情況下，要竭盡所能地利用免費方便、影響力大且便于傳播的社交媒體（微信、微博、QQ等），使用IT系統將社交媒體和官網自動化，就會全天候免費為公司產生價值；同時，大力構建內部員工和離職員工及身邊熟人的推薦體系，使得他們成為你人脈清單里的源泉。