果然，2015年，各類企業(yè)開始吹響了組織轉(zhuǎn)型的號角，面對互聯(lián)網(wǎng)時代的殘酷商業(yè)環(huán)境，他們?nèi)找娓械阶约旱谋恐兀麄冃枰兊酶p、更快、更強，需要“造云”。在這一過程中，老板再次扛起了組織轉(zhuǎn)型的大旗，而本該被委以重任的HR們抱著傳統(tǒng)工具，再次被挑戰(zhàn)卻不知所措，“新邏輯”并沒有如約而至被普及。
如果說2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯”，2016年就是對于“新邏輯”探索的“全面鋪開”。HR們已經(jīng)意識到自己的武器庫需要更新了，否則就會被時代所拋棄。
趨勢一：內(nèi)部市場化勢不可擋，結(jié)算成為“勝負(fù)手”。
“員工動不起來”是企業(yè)的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴(yán)重問題的，所以，企業(yè)想到了要用內(nèi)部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。
如果部門擁有了三權(quán)（財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)），那么，部門就是一個經(jīng)營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權(quán)，成為一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認(rèn)為是天方夜譚，但當(dāng)海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績和世界范圍內(nèi)的知名度來為自己證明后，大家開始對這種模式產(chǎn)生了強烈的興趣。本年，我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會”，會上就有企業(yè)家介紹自己的實踐，會后，在參會嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我?guī)У闹型夤芾硭蕉瓡I(lǐng)秀001組里有私董伙伴在實踐海爾模式（歡迎關(guān)注“轉(zhuǎn)型指揮官”，報名參加勝宴私董會3.0，微信搜索zhuanxing007即可）。
海爾模式聽起來會讓人覺得有點遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實，我一點都不關(guān)心他們?nèi)绾稳シQ呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒有認(rèn)真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經(jīng)營體化”，打造內(nèi)部市場，其實做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學(xué)“敬天愛人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會發(fā)現(xiàn)，市場里沒有溫情，內(nèi)部市場化都會導(dǎo)致一批人被淘汰，這是進化的必然。
內(nèi)部市場化最大的難點是“結(jié)算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業(yè)因為生產(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無法歸集，因為費用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費用無法還原。稻盛和夫用領(lǐng)導(dǎo)定價來解決這個問題，認(rèn)為同時是“圣人”和“賢人”的領(lǐng)導(dǎo)可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價。國內(nèi)企業(yè)還真有不少跟進的，用財務(wù)部或人力資源部來定價，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價一定是“議價”的結(jié)果，一定要讓市場機制這只“看不見的手”發(fā)揮主要作用。
當(dāng)前，我輔導(dǎo)的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開始選擇走向內(nèi)部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動他們的轉(zhuǎn)型，我會首先輔導(dǎo)他們建立結(jié)算機制，這會讓他們少走彎路。我有一點希望，除了海爾這類大企業(yè)，應(yīng)該有一些體量稍微小一點的企業(yè)落地內(nèi)部市場制，用自己的“打樣”來告訴公眾，內(nèi)部市場制應(yīng)該是什么。
趨勢二：項目制成為柔性組織轉(zhuǎn)型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。
除了內(nèi)部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據(jù)外部用戶（如用戶的產(chǎn)品定制化需求）和內(nèi)部用戶（如公司高層分解下來的戰(zhàn)略）輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個部門組織人員組成項目組進行承接的柔性組織模式。
項目制有幾大好處：
一是直接承接一級目標(biāo)，沒有目標(biāo)逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標(biāo)被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負(fù)責(zé)。現(xiàn)在，所有的目標(biāo)直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責(zé)任的承擔(dān)者。我在輔導(dǎo)企業(yè)時，會建議他們與項目牽頭人進行對賭，這更增加了他們的動力。
二是項目成員來自各個部門，可以直接調(diào)配各類資源。原來，要調(diào)動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會形成巨大的內(nèi)耗。現(xiàn)在，進入項目組的成員為了獲得項目績效，將負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)自己所在部門的資源，而部門對于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項目的力度（派出人員、參與項目次數(shù)、在項目時間、實際績效等）決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。
三是項目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對項目產(chǎn)出配置激勵額度。堅持做項目制的企業(yè)認(rèn)為：“企業(yè)的財務(wù)績效都來自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據(jù)績效的產(chǎn)出來確定應(yīng)該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務(wù)績效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務(wù)，以此作為激勵額度的參照系。
實際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產(chǎn)生的貢獻分配股份。當(dāng)然，也有的項目制會按照項目中大家的表現(xiàn)調(diào)整具體分配額度。
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