如果說2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯”，2016年就是對于“新邏輯”探索的“全面鋪開”。HR們已經意識到自己的武器庫需要更新了，否則就會被時代所拋棄。

2014年末，我寫了一篇《未來已來：云時代人力資源管理的七大趨勢》，預言“云組織”將成為企業組織轉型的唯一出路，而人力資源管理必然走進“新邏輯”的時代。

果然，2015年，各類企業開始吹響了組織轉型的號角，面對互聯網時代的殘酷商業環境，他們日益感到自己的笨重，他們需要變得更輕、更快、更強，需要“造云”。在這一過程中，老板再次扛起了組織轉型的大旗，而本該被委以重任的HR們抱著傳統工具，再次被挑戰卻不知所措，“新邏輯”并沒有如約而至被普及。

如果說2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯”，2016年就是對于“新邏輯”探索的“全面鋪開”。HR們已經意識到自己的武器庫需要更新了，否則就會被時代所拋棄。

趨勢一：內部市場化勢不可擋，結算成為“勝負手”。

“員工動不起來”是企業的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴重問題的，所以，企業想到了要用內部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業曾經寄希望于用“心”來激勵人，而現在，他們明白了，面對一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。

如果部門擁有了三權（財權、人權、事權），那么，部門就是一個經營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產、負債和所有者權益。甚至，海爾這類企業還想讓員工擁有三權，成為一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰科斯定理的事情被認為是天方夜譚，但當海爾的“人單合一雙贏模式”用業績和世界范圍內的知名度來為自己證明后，大家開始對這種模式產生了強烈的興趣。本年，我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會”，會上就有企業家介紹自己的實踐，會后，在參會嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我帶的中外管理私董會領秀001組里有私董伙伴在實踐海爾模式（歡迎關注“轉型指揮官”，報名參加勝宴私董會3.0，微信搜索zhuanxing007即可）。

海爾模式聽起來會讓人覺得有點遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實，我一點都不關心他們如何去稱呼自己的模式，除了少數人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業都沒有認真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經營體化”，打造內部市場，其實做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學“敬天愛人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業家們很快會發現，市場里沒有溫情，內部市場化都會導致一批人被淘汰，這是進化的必然。

內部市場化最大的難點是“結算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業因為生產的混同導致收入無法歸集，因為費用發生的混同導致固定費用無法還原。稻盛和夫用領導定價來解決這個問題，認為同時是“圣人”和“賢人”的領導可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價。國內企業還真有不少跟進的，用財務部或人力資源部來定價，最后卻發現這是害死了這兩個部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價一定是“議價”的結果，一定要讓市場機制這只“看不見的手”發揮主要作用。

當前，我輔導的企業中，有幾家已經開始選擇走向內部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動他們的轉型，我會首先輔導他們建立結算機制，這會讓他們少走彎路。我有一點希望，除了海爾這類大企業，應該有一些體量稍微小一點的企業落地內部市場制，用自己的“打樣”來告訴公眾，內部市場制應該是什么。

趨勢二：項目制成為柔性組織轉型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。

除了內部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據外部用戶（如用戶的產品定制化需求）和內部用戶（如公司高層分解下來的戰略）輸出的需求包，從企業內部的各個部門組織人員組成項目組進行承接的柔性組織模式。

項目制有幾大好處：

一是直接承接一級目標，沒有目標逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負責。現在，所有的目標直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責任的承擔者。我在輔導企業時，會建議他們與項目牽頭人進行對賭，這更增加了他們的動力。

二是項目成員來自各個部門，可以直接調配各類資源。原來，要調動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會形成巨大的內耗。現在，進入項目組的成員為了獲得項目績效，將負責協調自己所在部門的資源，而部門對于業務的支持直接由支持項目的力度（派出人員、參與項目次數、在項目時間、實際績效等）決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。

三是項目都是有產出的，可以直接針對項目產出配置激勵額度。堅持做項目制的企業認為：“企業的財務績效都來自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據績效的產出來確定應該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務績效，企業也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務，以此作為激勵額度的參照系。

實際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產生的貢獻分配股份。當然，也有的項目制會按照項目中大家的表現調整具體分配額度。