有人說，正是學習型組織的構建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

創立于1987年的華為，歷經30年的成長，從寂寂無名成長為領頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術專利數量已在行業內處于領先位置。這顯然是組織學習與創新學習的結果。有人說，正是學習型組織的構建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

學習的主體是人

“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”一條明確寫進了《華為基本法》。這也成為華為培訓人才的宗旨和目標。任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。”

華為強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學習。

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓，華為的培訓體系經過多年的積累已經自成一派。

任正非對于培訓有一個精辟的見解，他說：“技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。如果等待別人培養你成為諾貝爾，那么是誰培養了毛 澤東、鄧 小平？成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。”可見，華為培訓的本質或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養他們具備自我學習的能力。

華為旨在把自己打造成一個學習型組織，因此建立了一套完善的以華為大學為主體的華為培訓體系。集一流教師隊伍、一流教學設備和優美培訓環境于一體，擁有千余名專、兼 職教師和能同時容納 3000名學員的培訓基地。

華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時還建立了網絡培訓學院，培養后備軍。

學習動力

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當于副總裁的級別。新員工進來后，如何向更高級別發展，怎么知道個人的差距，華為有明確的規定，比如一級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有明確的量化標準，新員工可以根據這個標準進行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標準的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發展和努力；四是駕 照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。

導師制

華為是國內最早實行“導師制”的企業。華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規定，導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換、人才流動

華為員工“之”字形個人成長，即一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部；推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

授權與決策

華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內），決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀““班長”就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

按照“學習型組織”的概念，整體提升組織的“創造未來的能力”就是提升組織未來發展的競爭力，取決于三個核心能力：理解復雜性、開創性 交談、滋育熱情。“學習型組織強調從整體系統的觀念上來重新思考組織的學習行為，從而解決傳統組織學習無效率的問題。從個體學習到組織學習，學習動力、學習環境、學習資源等方面的全盤考慮是必要的，否則就不能稱之為“學習型組織”。