怎么樣才能保證部門的預算不被消減，并且爭取到更多的資源呢？答案就是“價值”。當你能夠證明自己的價值的時候，上述的問題就會迎刃而解。

最近相信大家也有看到許多關于中國經濟的報道，諸如“2016依然是經濟最困難的一年”、包括“經濟寒冬“名詞不斷涌現。

作為需要為組織“錦上添花”的培訓人，你會擔心在寒冬中自己職位不保嗎？怎么樣才能保證部門的預算不被消減，并且爭取到更多的資源呢？

答案就是“價值”。當你能夠證明自己的價值的時候，上述的問題就會迎刃而解。

今天我們就來談談培訓的價值。

2009年，我從佛羅里達州立大學的教育科學專業研究生畢業，得到了兩個工作一個機會，一個是繼續留在政府工作，一個是去美國銀行。可想而知，我選擇去美國銀行，但是最終沒有成行，因為在背景檢查等都通過并且確立報道時間后，他們的招聘人員通知我，整個培訓部門全部重組，我的職位被取消了。

在2008年美國銀行在全球的培訓人員多達近1000人，但是在短短的半年時間內，人數驟減，幾乎被消減了一半。

2008年美國的經濟危機，大家即使沒有經歷，想必也一定有耳聞，從2008年到2010年，失業率最高時達到了10%，培訓行業也是一片哀鴻遍野。

當時美國市場上，無數教育博士學位加工作經驗超過10年的人才，都處于待業狀態。

那么，培訓人究竟該如何度過經濟寒冬呢？答案是創造“價值”！

要證明價值

始于創造價值

作為企業培訓人，我相信很多時候你會面臨來自老板或部門經理，甚至還有員工的“挑戰”——“這次培訓到底有什么用？”

大家都知道，想要回答培訓是否有用、有效這個問題，我們就必須進行培訓的評估。其實在我看來，進行培訓評估是第二步，所有問題的關鍵是第一步，是選擇正確的有價值的解決方案，要做到創造價值。反之，如果選擇的解決方案都不對，在后期評估效果時，估計你只能靠編造數據來尋求存在感了。

麥肯錫在2010年就發表了一篇文章《Putting a value on training》（《給你的培訓增加價值》），文章強調，企業培訓項目只有以提高商業行為為目的才能創造出最大的價值。

這篇文章以BGCA（Boys and Girls Club of America）一個美國的慈善組織為例，分析了他們如何選定并且評估培訓項目。在2007年的時候，BGCA發現自己面臨的一個問題是區域經理的領導力不夠，機構的戰略是要增設區域辦公室，但是因為年齡層和經歷的斷層，新招聘的區域經理領導力不能滿足BGCA的要求。

寫到這里，我想問大家一個問題如果你公司的VP來告訴你，我們需要增設辦公室，新招聘的區域經理領導力不夠，你得給大家來組織一個領導力培訓，你會怎么做？

我希望大多數人在這里會說“作為培訓人，我們要去了解，到底需要解決的問題是什么，如果需要培訓，我們需要培訓什么”。

領導力是一個寬泛的課題，如果在這里不進行細分，作為培訓經理，你直接開始調研并且聯絡市面上提供領導力課程的培訓機構，很多時候，你的培訓就不會切中痛點，從而就會變成沒有價值的“fluffy”產品。

BGCA首先對區域經理職位進行了能力模型的分析，他們將領導力細分為50個不同的行為；第二步 是利用360度評估，收集關于每一個現有區域經理的信息；再利用統計分析，找出這些細分領導力行為與區域經理績效評估結果之間的聯系。從而發現，在50個細分領導力行為里面，有4個，分別是：組建有效的委員會，建立并且執行增加收入的戰略，以投資人的思維來發展項目和資源，以及領導者的堅韌性和持久力，與最終的績效評估結果有直接線性關聯，也就是選定了區域經理角色必備且有培訓需求的4個關鍵行為。接下來，BGCA才開始圍繞這4個關鍵行為，來組織培訓，到2009年，有來自于250個區域的超過650名區域經理收到專門的定制化的培訓。

我們可以看出，BGCA首先成功地將培訓的項目與他們的戰略進行了對接和融合，培訓項目的選擇緊緊的圍繞著他們的戰略和人才發展需求而展開，這為一切后續的工作奠定了基礎也規劃了范疇，也保證了他們項目產出的最大化。最重要的一點，因為這4個關鍵行為是可以評估的，這就給他們將來進行的培訓效果的分析（培訓是否改變了學員的行為和帶來的商業產出）提供了對象指示和最大的便利。

所以，作為企業培訓人，想要證明價值，首先要可以創造價值。只有支持企業的戰略落地，促進企業商業和人才發展的項目，才是真正有用的有價值的項目。

再者我們要有能力在項目初期，制定培訓評估方案，選定評估的對象（改變哪些具體行為，影響哪些目標等）。這樣才能在整個項目的流程中（包括項目結束后的跟蹤期），收集有力數據，進行項目評估。

我們的“價值”

需要用錢來衡量

一般在企業中，培訓部門是被當作為一個增加成本的部門，因為畢竟任何的培訓或者人才發展項目的執行，都需要耗費資源，這個是不爭的事實。但是實際上，培訓是企業的一項長期投資。最近美國的營銷大師、創業家、演講家，我的偶像，Seth Godin 在他的博客上面寫道“Training pays”，意思就是培訓對于企業來說是有回報的。為什么企業老板業務經理還有我們的員工都認識不到這一點？很大程度上是因為我們培訓人不懂得如何評估項目，不能夠從商業的角度證明我們的價值，不能告訴老板，我們不是成本中心，而是價值創造中心。

我們先來看看BGCA是如何成功地利用項目評估，證明自己的價值。上一章節說到BGCA選定了4個關鍵行為制定了培訓項目并且推動了項目，除了基礎的學員本身對于培訓項目看法（level 1）還有考核成績評估（level 2）外，在項目推動的過程中，BGCA選用對比小組（focus group）的方法，來收集并比較參與培訓和沒有參與培訓的區域經理在這4個關鍵行為考核上的差異（level 3）和最終的商業行為（獲得地方捐款量）（level4）的差異。

他們同時采用問卷調查的方法，走訪不同的辦公室委員會，看他們對于區域經理培訓前后滿意度的變化；他們還將考核成績結果與最終的績效表現成果進行統計分析。BGCA最終用數據證實了自己的培訓項目的ROI （培訓投入產出比）高達400%，而且考試成績高的學員最終取得的績效考核是一般成績學員的3-5倍。

BGCA采用了柯式4級評估法，并且成功的將項目的商業影響轉化為了第五級評估（ROI）的計算。他們的做法中有很多值得我們學習的部分：

BGCA的評估對象選擇：BGCA之所以如此輕松的完成一個項目的5級評估，最根本的原因是他們在項目的一開始，就選定了正確的商業量表和關鍵行為這些項目評估對象。離開了具體的評估對象，想要計算出一個項目的投入產出比，幾乎是不可能的任務。所以希望大家以后在進行這種大型的與企業戰略緊密相關項目的時候，能夠從一開始就清楚定義自己的評估對象（人，行為，商業產出）。

BGCA的數據收集方法和角度：很多人在考慮數據收集時，可能只會局限在培訓結束后的針對參訓人員的問卷調查還有測試。數據收集是一個多渠道多角度的行為。數據的來源不要局限在參與培訓的人，譬如BGCA就是問卷調查與參訓的區域經理一起工作的人，來看學員行為改變。數據收集的方法也很多，例如BGCA除了問卷調查還采用了對比小組的方法。

BGCA的數據分析方法：在拿到收集的數據后，如何從中找到價值和各種不同數據之間的關聯關系是衡量你作為企業培訓人是否進階的標準之一。BGCA在整個項目從開始到結束都使用了大量的統計方法，研究不同變量之間的關聯，最終將其轉為ROI和績效成果/學習成果比。

培訓項目的評估是一個難題，但也是培訓人能力的重要組成部分。缺乏成功的評估，就難以體現培訓人的價值。很有可能在經濟寒冬中，你將成為第一個被砍掉的部門。

相反，如果你可以告訴你的老板，雖然在3年時間內我們花了730萬美金培訓我的區域經理，但是我們卻增加了3000到3500萬美金的收益，并且會保持每年1000到1500萬的穩定增長，我相信你的老板一定會欣然接受的。