盡管幾乎每個大組織都有評估程序，實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們當然會至少每年評估一次下屬的經理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。

第一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現在稍微有點規模的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了。管理大師德魯克在幾十年前就觀察到：

盡管幾乎每個大組織都有評估程序，實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們當然會至少每年評估一次下屬的經理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是做人事決策時卻沒有人去參考過。每個人都把它們當作廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應該和下屬坐下來談評估結果的“評估面談”從沒進行過。而評估面談是整個系統的癥結所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。

用德魯克的話來對照今天的現實，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化。我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進行、但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經理人哄堂大笑，點頭認同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現實心痛。

通用電氣前CEO杰克•韋爾奇經常在演講會上實地調查，問在座的經理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數時候，舉手的人數不超過10%。

績效評估的第二大問題就是少數真正進行的評估，也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關系。德魯克發現，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點就把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優點，看他能做些什么。

德魯克建議，學習日本人看人之長和用人之長的優點，這樣進行績效評估：先列出對一個人在過去和現在的職位上應該做出的主要貢獻的期望，以及與他實際業績的比較。然后問四個問題：他哪些工作完成得很好？因此，他能夠做好的工作很可能有那些？他要想充分發揮長處，還需要學習什么？如果我有個兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個人手下工作嗎？為什么？