HR與業務經理們總是互相吐槽，卻很少認真思考彼此工作行為、方式方法上存在的問題。

你是否注意到直線經理(指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理)對于人力資源作用的看法有很多矛盾?

一方面，他們多數都希望HR參與關鍵的策略性決定；但另一方面，他們又希望確認他們所做的一切都不會被認為是一個“人力資源項目”。經理們通常倚賴于HR主管來幫助他們建立一個有效率的團隊，但之后卻又不爽于被要求“遵循流程 ”。

最終的結果，就是許多直線經理與HR經理不能愉快的玩耍了。

盡管影響他們之間復雜關系的因素可能眾多，但這三點卻尤為明顯：

首先，是關于人力資源在某一時間所起的作用的困惑。

就像Dave Ulrich二十年前在他的經典之作《人力資源冠軍》中所指出的，HR實際上扮演著四個角色：行政專家、員工代言人、戰略商業伙伴與變革推動者。

在某些情況下，一名HR只專注于這些角色中的一個(比如說一個人力資源呼叫中心的經理基本上履行的是行政者職責)。而其他的許多人力資源專業人士，尤其是具備多方面知識的通才，則在不同角色間自如轉換。但當他們(以及他們的管理伙伴)對他們正在扮演何種角色并不明確時，就會產生誤解。

舉個例子，一名正在幫助一個團隊梳理簡化一系列重要計劃活動的HR，將討論由流程規劃轉向員工表現評估。經理們無疑會對這一轉換感到困惑與沮喪，因為他們覺得他們正在規劃流程，而HR卻突然拖慢了進度。

但HR只是很關注團隊的行動是否會淘汰某些崗位，并且想確認這一過程會以公平且合理的方式進行。這時，她的角色就已經由“變革推動者”轉向了“員工代言人”，但是，由于她并沒有明確地表示她已經改變角色，因此其他的團隊成員會對話題的突然轉向感到心煩意亂。

不幸的是，這樣的情況屢見不鮮，尤其是在扮演多重角色的人力資源通才在場的情況下。當某一特定時間，HR正在扮演哪種角色和其原因不甚清晰時，經理們就會變得困惑，并且在之后指責人力資源沒有提供有效的支持。

其次，許多經理沒有完全地承擔起他們自己管理人力資本的職責，而是希望HR來代替他們“對此事上心”。

他們避開或是拖延類似于候選人面試、表現評估、員工反饋討論、績效考核、敬業度調查回應以及其他諸如此類的活動。

通常來說，這樣的逃避往往基于時間、技巧、興趣的缺乏，或是對步入困難的人際關系領域的焦慮。無論原因是什么，都使得HR就像是流程監督者，尾隨于對加強關系所做甚少的固執直線經理之后。

最后，太多的HR沒有花費時間，來真正理解他們公司的業務與經理們所面對的壓力。

無法闡述公司商業模式、行業競爭環境，或是關鍵產品問題的HR的數量多得令人驚奇，熟悉關鍵財務指標的則更少。

正如Ram Charan所說，鼓勵人力資源與直線商業角色輪換的企業少之又少，大多數的HR成為了功能或技術專家，卻忽略了企業的細微差別(或是基礎)。沒有這樣的理解，HR通常很難將關鍵的人力資本管理方式情境化，使不懂得如何優先考慮它們的經理能夠明白。

與此有關的好消息則是，它們并非無法解決。盡管就像在任何雙向關系中，問題的解決都需要雙方共同參與。直線經理必須接受“人力資本管理是他們工作的一個主要部分”這一認識，他們不能夠將其委托給別人或是拖延處理。而人力資源專業人員則必須更好地理解企業，并且學會欣賞直線經理面對挑戰時的表現。除此之外，雙方都需要對人力資源在任一時間扮演何種角色更加清楚。

顯然，這一改變不可能一蹴而就，但對于雙方而言，都能夠以一些簡單的方式來作為開始。

比如說，如果你是一名人力資源經理，要注意，與人力資源同事在一起的時間應該減少，而要花更多的時間與業務人員在一起。不要與他們談論人力資源，而要談論他們的工作內容、關心之事與抱負。

如果你是一名直線經理，確保你的人力資源同事參與到業務評估之中，并鼓勵他們出謀劃策——不僅關于人力資本事務，更關于商業決定本身。如果你持續這樣要求，無疑有可能獲得不少全新的視角。